La reciente firma del contrato de adquisición de Volvo entre los fabricantes de automóviles Geely Holding Group, de China, y Ford Motor Co., de Estados Unidos, en la ciudad sueca de Gotemburgo, que convierte al primero en propietario absoluto de Volvo Cars, pondrá a prueba la capacidad de la entidad asiática para operar la legendaria marca europea y certificará su pericia, declaró Li Shufu, presidente de Geely, en conferencia de prensa ofrecida en Beijing, ante más de 300 medios de comunicación, a su regreso de Suecia. La adquisición obliga a Geely a desembolsar alrededor de 1.800 millones de dólares, pero le otorga el 100% de las acciones de Volvo, junto con todos los derechos de propiedad intelectual en las críticas áreas de seguridad y tecnologías verdes, lo que para Li es “un gran tesoro”.

Relación de hermanos

Al referirse a los cambios que acarreará la operación, Li precisó que “Geely seguirá siendo Geely y Volvo seguirá siendo Volvo. Son hermanos, no padre e hijo. O sea, Geely no va a producir Volvo, ni viceversa”.

Pese a la explicación, los consumidores chinos no pueden comprender la relación entre estas dos marcas, pues Geely ha intentado realizar una transición estratégica, pero en el mercado nacional sus vehículos clasifican como económicos y baratos; es decir, no es comparable con la prestigiosa firma sueca.

No se puede negar que Volvo tiene algo que necesita la compañía china. Según el propio Li Shufu, a lo que él presta más atención es a la “función de crear sangre”. Si no compramos la propiedad intelectual, agregó, Volvo será débil, razón por la que se muestra muy “calculador” en este aspecto.

Conforme al acuerdo, en el futuro parte de la tecnología de Geely provendrá de Volvo. Para comprar su “función de crear sangre”, la automovilística china tuvo que desembolsar 1.800 millones de dólares (alrededor de 12.300 millones de yuanes), más 900 millones de dólares de fondos circulantes, que hacen un total de 2.700 millones de dólares. Esta cifra supera los ingresos generados por las ventas de Geely en 2009, que no sobrepasaron los 2.200 millones de dólares (15.000 millones de yuanes), con un volumen de capital total de 3.000 millones de dólares (20.300 millones de yuanes).

Por estos motivos, en la conferencia de prensa, no pocos medios de comunicación se interesaron por el origen del capital de compra, a lo que Li respondió que una cuarta parte de los 2.700 millones de dólares la aportó el grupo, una cantidad similar el mercado nacional y el resto los mercados de capitales de Estados Unidos y Europa.

Emprendedor Li Shufu

En un foro de automóviles en 2001, Li Shufu dijo con arrogancia: “Tarde o temprano General Motors y Ford cerrarán sus puertas”, lo que sorprendió a todos los participantes y provocó la retirada del debate de un administrador de GM. Empero, cuando esta última anunció su quiebra, en 2008, los especialistas del sector recordaron las palabras del empresario chino y comenzaron a mirarlo de otra manera.

Nacido en el seno de una familia campesina de Taizhou, provincia de Zhejiang, en 1963, Li deseaba ser un obrero y ganar 30 yuanes mensuales cuando estaba en la escuela primaria.

Después de graduarse del segundo ciclo de la escuela secundaria, optó por trabajar y ganar dinero sin vacilación. Con un pequeño estudio fotográfico obtuvo sus primeras ganancias y se percató de las oportunidades comerciales del reciclaje, en especial de los desechos de metales, y levantó su propia fábrica de extracción. En 1984, con apenas 21 años, Li poseía ya un capital de dos millones de yuanes y era considerado uno de los pocos ricos de aquel entonces en el país.

Al definirse a sí mismo, señala que por naturaleza le interesan las cosas “técnicas”. Antes de entrar en el mundo de los automóviles, creó una fábrica de refrigeradores, una compañía de materiales constructivos y de decoración y otra de motocicletas, consiguiendo grandes éxitos. Hasta hoy día, a pesar de que el negocio de decoración no es su fuerte, sus ventas anuales sobrepasan los 200 millones de yuanes.

Durante este periodo, agotado lo que había aprendido, Li decidió estudiar en la Universidad de Shenzhen. La apertura de esta ciudad costera le había dejado una profunda impresión y los conocimientos adquiridos en la universidad le permitieron elevar su nivel cultural; sentía que había tomado la decisión correcta.

Li atribuyó la activa vida de su empresa a su carácter emprendedor. Su idea de un coche es “cuatro ruedas más dos sofás”.

Cuando la producción anual de su empresa de motocicletas rebasó las 300.000 unidades, en 1997, volteó su vista hacia la industria de la automoción y anunció: “voy a fabricar autos económicos que el pueblo pueda comprar”. En aquel momento, sólo tres personas en su compañía tenían conocimientos sobre el sector, entre ellos él.

Cuatro años después, tres modelos ligeros de autobús y un modelo sedán de Geely obtuvieron la licencia de producción del Estado, lo que convirtió al Grupo Geely en el primer fabricante de automóviles de administración civil de China. Al cierre de 2009, las ventas anuales alcanzaron por primera vez las 330.000 unidades.

En el Salón Auto China, celebrado a finales de abril y principios de mayo del año en curso, Geely presentó 39 modelos completos, 14 tipos de producto con motor integrado y un simulador.

El carácter emprendedor de este empresario también se pone de manifiesto en su estrategia de compra. En 2002, su compañía quiso adquirir Land Rover, pero Tata, de la India, consiguió hacerse antes con la marca. A comienzo de 2006, Geely puso sus ojos en Smart, de Mercedes Benz, y designó al equipo que negociaría con la firma alemana. Sin embargo, las conversaciones terminaron sin acuerdo. Por fin, el año pasado, Li Shufu compró la compañía australiana Drivetrain Systems International Pty Ltd. (DSI), productora de cajas de cambio de velocidad automático.

Cuando se interesó por Volvo, el representante de la empresa le preguntó sorprendido por qué y Li sencillamente respondió: “Amo sus coches”.

Aunque ya es reconocido como un exitoso empresario del sector de la automoción, Li ha revelado con total sinceridad que, si pudiera escoger de nuevo, preferiría ser periodista, poeta, escritor e, incluso, cantante, pues ahora siente una gran presión de trabajo.

Perspectivas de Volvo

La compra de Volvo por Geely suele ser asociada con la de de Jaguar y Rover por Tata Motors, en 2008. Hasta hoy, Tata no ha contribuido a la recuperación de ambas marcas de Ford, lo que hace que los especialistas del sector vean con preocupación el futuro de la marca sueca. ¿Repetirá Geely con Volvo el mismo error?

Li ha realizado un profundo análisis entorno a las pérdidas de Volvo en el mundo, las cuales, sostiene, se deben a que la empresa cuenta con un mercado muy pequeño y no puede recuperar la inversión. Mientras tanto, el problema de las ventas es justamente lo que “Geely contribuirá a resolver en el futuro”.

La comercialización anual de 370.000 autos puede cubrir el déficit e incrementar el superávit, conclusión a la que Li llegó después de algunos cálculos. La producción de la fábrica de Volvo recién establecida en Beijing es de 300.000 unidades por año y, según su punto de vista, la demanda de esa marca en el mercado chino es de al menos 200.000 automóviles, muy superior a los 12.000 actuales. Entonces, se venderán dos terceras partes de los carros de Volvo dentro de China y el resto en los países asiáticos y del Pacífico. Además, el plan de recuperación de Volvo en el mercado nacional, elaborado por él, incluye la fundación de un centro de investigación y desarrollo.

El ambicioso director de Geely fijó en un millón de vehículos la meta de las ventas de Volvo en el mundo para los próximos cinco años y afirmó que para cumplir ese propósito no dependerá de la estructura actual de Geely, sino que “vamos a ajustar la estrategia con la fórmula de la ‘medicina tradicional china’. Es decir, vamos a inspirarle a la marca su vigor original, actividad y función de crear sangre”. Por eso, desde el principio Li ha pensado mantener el equipo actual de operación de Volvo.

Sin embargo, el punto de vista de los consumidores sobre la transacción es distinto al del empresario y muchos comentan en Internet que la marca sueca ya desapareció. A la vez, algunos se preguntan si el Volvo del futuro será el “Volvo de Geely”.

Además de financiamiento, ¿qué otra cosa puede ofrecer Li Shufu a Volvo? Los expertos consideran que debe ser su pasión y persistencia. El vicepresidente del Grupo Volvo, Par Ostberg, también se muestra optimista sobre el futuro de la marca, aunque muchos especialistas esperan que el mejor resultado de la compra sea que Geely se haga un poco Volvo, y no viceversa.

Diferencia cultural no crea conflicto

Las diferencias culturales entre Oriente y Occidente y las políticas sindicales son vistas como factores que pudieran generar problemas y crear molestias a la futura administración de Geely. Pero Li discrepa al respecto y sostiene que el nuevo Volvo debe ser un éxito, y el éxito resuelve todo.

Por lo tanto, Geely está dispuesto a colaborar con el sindicato para que desempeñe plenamente su rol. Y, en lo referente al posible conflicto cultural, tampoco Li le concede excesiva importancia. En su opinión la extensión de China es tan grande que equivale a la de toda Europa; es decir, de sur a norte y de este a oeste existen en el país diferencias similares. Los empleados de Geely, añadió, provienen de distintas regiones y países, tienen diversas creencias religiosas y se han formado en ambientes diferentes, pero conviven armoniosamente. “Aunque Geely y Volvo, una marca asiática y otra europea, distan una de otra, para nosotros no es un tema nuevo”. La compra previa de la compañía australiana DSI fue una buena oportunidad para practicar, subrayó Li.