“淡马锡模式”即指新加坡淡马锡公司的经营方式。作为新加坡政府全资控股的巨型投资公司，淡马锡在自1974年成立至今的近40年里不但始终控制该国包括金融、港口等产业在内的经济命脉，更为股东取得了高投资回报率，因而在世界范围内被公认为国有企业经营的成功典范。
作为全国最早践行“淡马锡”模式的省份，江苏省的国企改革始终位列中国国企改革的“第一梯队”，而江苏省苏豪控股集团正是江苏省国企改革发展进程的一个缩影。自1984年至今，江苏苏豪控股在经历一系列改革与阵痛后，逐渐形成其影响力和控制力，取得了国企改革阶段性成果。
整合，阵痛激发市场活力
今天的苏豪控股，曾经经历了两次重组：2006年，吸收合并省国防资产公司；2010年，与纺织集团、弘业集团重组，其中纺织集团2006年吸收合并了省化工集团。苏豪控股实际上由原丝绸集团、苏豪股份、国防资产、纺织集团、石化资产、弘业集团等6家大型企业合并重组而来，其中4家公司曾经是行业主管部门。重组之初，子公司多达160多户，且业务品种繁杂，同质化现象严重，内部无序竞争时有发生，而且层级复杂，最多达到5级，尤其是三、四级企业数量较多，企业文化差异明显；特别是三个集团的战略定位不尽相同，使得苏豪集团总部难以集中资源优势，难以形成核心竞争力。
为改变这种局面，2011年6月，“江苏省丝绸集团有限公司”更名为“江苏省苏豪控股集团有限公司”，确立投资控股型集团的发展定位，同时完全依靠集团资本公积、未分配利润等增加注册资本，将注册资本由26369万元增加到20亿元，确立了投资、贸易、文化、地产四大主业。
从2011年开始，在重组的三年间，苏豪控股从组织架构、股权关系、业务梳理等入手，突出内部资源整合，提高管理效率，理顺集团内部企业经营秩序，筑牢风险防范“防火墙”，初步改变了贸易为主的业务结构，确立不同企业定位，优化业务主业。通过机制体制创新，投资、贸易、文化、地产四大业务板块日益清晰，企业总数压缩到132家，并最终形成“一总部八户重要子公司”。8户重要子公司包括苏豪股份、纺织集团、弘业集团、苏豪投资、弘业期货、苏豪建设、天泓汽车、苏豪传媒。其中，集团总部及苏豪投资、弘业期货等主要承担投资业务，苏豪股份、纺织集团、弘业集团、天泓汽车主要承担贸易业务，苏豪建设承担地产主业，苏豪传媒及上市公司弘业股份旗下爱涛文化公司等主要承担文化产业的业务。苏豪控股的企业数字在减少，而其创造的利润却在稳步上升，这无疑是苏豪控股在整合重组后依循市场规律，用统一的发展战略来规范和引导集团内部各项工作，打出卓有成效的“资源组合拳”所取得的胜利。
全面深化改革，提升核心竞争力
2013年，在国际经济整体持续低迷，国内经济处在调结构、促改革、转型升级的复杂经济环境下，苏豪控股实现营业收入204亿元，同比增长2%；利润总额5.8亿元，同比增长2.3%；进出口总额22.7亿美元，比上年下降6.44 %；按照2013年底收盘点位，上市公司弘业股份的市值跑赢大盘；基本完成江苏省国资委下达的经营指标。截至2013年底，集团总资产235亿元，净资产84亿元。
进入2014年，截至4月底，苏豪控股集团实现营业收入61.28亿元，较去年同期增长7.6％；实现进出口总额7.1亿美元，较去年同期增长21％。苏豪控股集团交出这样一份令投资者满意的答卷，这既要归功于集团历任领导集体的努力奋斗，也要归功于现任领导班子的勤勉敬业。苏豪控股集团董事长、党委书记王正喜，担任过江苏省财政厅副厅长和淮安市委常委、常务副市长，熟悉经济工作，眼界高、立意远，对集团的发展有独到的视角和谋略；集团总裁、党委副书记周勇是金融期货业领军人物、获得国务院特殊津贴的专家；领导班子其他成员沈祥元、余亦民、钱一平、邹允祥、李结祥利用自身在国际贸易、国内贸易、金融投资、地产、文化产业等领域及相关行业的专业背景和丰富经验，为打造更具核心竞争力的苏豪控股贡献了力量。
在苏豪控股集团董事长王正喜看来，苏豪控股集团所取得的成绩是苏豪控股认真贯彻落实江苏省委、省政府部署，依靠苏豪决策者的智慧和全体苏豪人的共同努力，针对市场变幻不断增强主要业务板块核心竞争力和抗风险能力，进一步强化内部管控，资源整合取得的阶段性成果。
未来，苏豪控股把着力点放在深化改革上。用王正喜的话说，就是要进一步深化改革，提高融合度，增强凝聚力和核心竞争力，培育大家认同的企业文化，实现从整合到融合的发展，为苏豪控股的长远健康发展强基固本。为此，他梳理了六个重点突破的方向：
按照现代企业制度要求，进一步梳理、完善集团组织架构、管理体制、运营机制，完善管理方法，提升管理水平。
按照转型升级要求，分析市场趋势，统筹好企业传统型业务和创新型业务关系。根据十八届三中全会对国企定位提出的新要求，明确集团的发展定位，提升企业发展层级。
按照提升竞争力的要求，如何提升经营团队的市场能力，各业务板块如何提升核心竞争力，如何提高业务质量，做大做强。
按照规范管理要求，如何解决集团与子公司责权利关系问题，如何发挥职能部门以及专门机构如贸易管理委员会、财务管理委员会、投资决策委员会、信息化委员会等的作用。
按照增强企业活力的要求，如何建立更加公平、统一、有效的管理制度，包括人才引进、选人用人、薪酬考核、奖惩激励等。
按照增强企业凝聚力的要求，如何打造企业核心文化，如何从整合前的各类企业的员工变成具有共同信仰的真正的“苏豪人”。
