2004年1月16日，作为北京市文化体制改革的第一个试点单位，北京儿童艺术剧院（以下简称“儿艺”）告别了18年的事业单位身份，变更为北京儿童艺术剧院股份有限公司——现任总经理刘方平称之为“下海”。

钱从哪里来，如何转变员工的意识，凭借什么做大？这是儿艺的难题，也是全国数千家国有院团正在或即将面临的难题。

2011年5月，中宣部、文化部联合下发《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，进一步明确了国有文艺院团体制改革的路线图和时间表。

目前中国已有四成、近800家院团完成改制。文化部原副部长欧阳坚表示，除少数按照程序审批需保留事业体制的院团之外，其余院团要力争在2012年上半年全面完成转企改制的任务。

对于国有院团而言，一边是多年来“政府是投资主体，专家是基本观众，得奖是唯一目的，仓库是最后归宿”的老旧模式，一边是6000多家民营院团的激烈竞争，“华丽转身”并不容易。

改革箭已离弦，关键是如何改？以北京儿艺为代表的先行者多年来的探索，或许值得借鉴。

钱从哪里来

据统计，从上世纪80年代起，国有文艺院团演出总场数就一路下滑，1985年为74万场，1990年为49万场，到1994年降至40万场，此后始终在40万场上下徘徊。

与此同时，民营演艺企业2009年全年的演出场次超过70万场，是国有文艺院团的近两倍。从国外看，有的演艺企业年收入超过10亿美元，是中国国有文艺院团全年总收入的近5倍。

文化部负责人曾表示，国有院团改革不是“甩包袱”，而是不得不改，不改就会丧失机遇。

关于钱的问题，政府对转制后院团在一定期限内仍然拨付改制扶持资金，并鼓励和支持各种所有制企业以控股、参股、并购、重组等方式，积极参与改革。

2004年，北京儿艺之所以被选为首家试点单位，一是因为人少，只有82人；二是因为有300万家底，相比其他院团，“承担风险能力强”。

改制前的儿艺每年真正来自演出的利润只有20万，其余都靠国家拨款，每年约200万。员工不论干多干少，拿的都是2000元左右的工资。不少演员忙着在外头接拍电视剧和广告。

改制的第一步是由北京青年报社（以下简称“北青”）控股。作为北京第一家市场化的媒体，北青通过内部竞聘，向儿艺输送了一支有冲劲的管理团队，负责市场运作。儿艺首任总经理王颖便是其中一员。