今日中国


蛙跳式海外并购阻拦重重


2012-08-28 16:31:27     作者: 特约记者 刘琼    字号: T|T    来源:

“18年暗恋,半个月闪婚”,今年年初,三一重工总裁向文波如此描述对全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特的并购。18年前,向文波进入工程机械行业时,后者就已是行业第一,“所以对它是长达18年的倾心相恋。”

另一个“蛇吞象”的故事发生在几个月后,大连万达集团正式宣布以26亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司,并表示将继续投资不低于5亿美元用于后续运营。

这样的大额国际并购案例,在今年上半年并不鲜见。中国商务部资料显示,上半年中国非金融类对外直接投资354亿美元,同比增长48.2%,其中跨国并购额已占同期对外投资总额的三分之一。

跨国并购看似热闹,但复杂的外部经济环境和内部的管控难题也给中国企业海外并购带来严峻挑战。研究数据显示,中国企业的海外投资失败率大概是67%,而国际上的平均失败率大概是50%左右。

蛙跳式全球化

韬睿惠悦咨询公司兼并与收购中国区总经理周淑媛发现,与全球化的乌普萨拉(Uppsala)模式不同,近年来从中国公司全球化的成长轨迹看,很大一部分企业是像万达这样采用的“蛙跳战略”。依据全球化的乌普萨拉模式,企业会首选向文化、体制环境和经济格局相近的邻近国家扩展业务,然后再考虑进入陌生度较高的国家市场。

而据韬睿惠悦发布的《2012年中国跨国企业调研》结果显示,57%的被调查中国公司在尚未进军邻近亚洲新兴市场前,就已打入北美或欧洲、中东和非洲市场,且地域覆盖广阔。非洲和中东成为中国企业投资的重要地区。

除了万达、三一重工外,此前吉利汽车并购瑞典沃尔沃、家具企业蒙努收购美国杰妮芙、澳优乳业收购荷兰海普凯诺乳业等都是采用“蛙跳模式”。

为什么中国跨国企业爱上“蛙跳”式全球化扩张路径?

罗兰贝格管理咨询合伙人、大中华区副总裁刘文波说,直接进入欧美市场而非先进入相近的发展中市场的好处在于,中国公司能够更短时间进入相对高端市场,也可以通过并购在较短时间内提升管理、技术、研发等方面的能力。“特别是金融危机、欧债危机后,欧美资产价格下跌,这种趋势更为明显。”

但“蛙跳”有时也是不得已,周淑媛说,从全球能源分布的角度,由于绝大多数资质优良的矿藏已经被BP、必和必拓等国外能源巨头把持,所以中国企业只能去中东、非洲等一些边缘地区开采,有时还会面对当地政权更迭造成的人身危险。

当然还有一些企业出于其经营哲学的要求。如,海尔集团为了提高自己产品质量与客服水平,始终坚持“先难后易”原则,先进入发达国家,然后才是中国周边的发展中国家。早在1990年,海尔就向德国出口了20000台电冰箱,目前海尔产品在德国的三开门和多开门冰箱领域排名第一,市场占有率高达75.9%。

身体在外,脑袋在内?

相对于循序渐进、可以最大程度降低对外扩张风险的乌普萨拉模式,“蛙跳战略”虽然可以使企业在较短的时间实现全球扩张,但也带来了巨大的经营风险。

即便海尔这种“逆势而为”的扩张战略取得了巨大的成功,但周淑媛认为,由于在欧美日这些发达国家进行研发、营销、生产的费用非常高昂,使得很多中国企业难以仿效。

她看来,发达国家企业在进行跨国经营时,已经拥有了数十年乃至上百年的管理经验,并且这些管理经验在世界其他地区被证明是有效的。但是中国企业在海外扩张时,却只有短短的二三十年,并且迄今为止尚未建立起有效的全球化管理思路。

中国企业仍然存在“身体走出去,而大脑仍然留在国内”的“迁巢”思维,因而出现了在被投资国的公关危机和“机会型全球化”风险。”

缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才,也是很多中国企业的障碍之一。同时,在并购之后缺少管理被并购企业的人才,可能无法真正整合资源。

此外,各国的劳动法律体系与中国有着某些程度的差异,也会导致并购整合中的隐疾。比如就解雇保护制度而言,中国与美国、法国等就有很大区别,由于不熟悉法国的解雇保护法律,2006年TCL并购汤姆逊之后,仅裁员一项,就支付了高达2.7亿欧元的补偿金。

不过三一重工总裁向文波却认为,并购后谈得更多的应该是包容而不是整合。在复旦大学国际管理论坛上向文波对记者打比方说,“这就像我找了一个德国太太,如果一定想把她改造成中国人是不可能的;同样,那个德国太太如果想把我变成一个德国人,也是不可能的。三一收购德国普茨迈斯特公司之后,没有派一个中国人过去,但今年该公司利润上涨很多,所以搞并购,身子也在那里、脑子也在那里才行。”

全球管控瓶颈

谈到这两年中国企业在全球金融危机和欧债危机背景下的对外投资,很多人会用到“抄底”这个词。复旦大学管理学院副院长、国际企业管理研究中心主任薛求知认为,抄底有两种不同的做法。

一种是企业对海外社会企业有长期的观察,等待出现一个比较低的价位时出手,这种抄底是比较合理的投资。

但是另外一种抄底就要当心其中陷阱的。当投行(投资机构的简称)受到欧美国家的客户委托,他们极可能会为了自身的利益,而忽悠中国的企业到海外投资购买不良资产。

而一些企业到海外只考虑价格因素,也没有制定一个长远的商业计划,更最重要的是缺少对海外资产的整合能力和整合人才,则很容易导致投资失败。

实际上,全球管控能力被认为是全球化及海外并购面临的主要风险和挑战之一。“中国企业对国际资产和企业国际资源的整合能力较弱、跨文化的管理能力较弱,被并购的企业如何融入到企业中,完成企业的管理目标是很大的问题。”薛求知认为。

购并之后或者其他方式跨国发展之后,如何将这些组织统一起来进行管理;如何在母国总部与各东道国分公司之间达到权力和责任的平衡,又如何在发挥各东道国分公司各自灵活性的同时;怎样能够最大程度上节约成本;对分公司进行有效管控,成为很多中国跨国公司的重要难题。

“令人欣慰的是,中国的跨国企业已经意识到这个层面上的缺陷,并且正试图发展建立一套统一的系统。” 周淑媛说。

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