盈利与公益

刘方平告诉记者，儿艺接下来的发展思路之一，就是积极跨地区发展，拓展儿童剧联盟工程，实现文化共享。目前已经在长春、太原、乌鲁木齐、青岛等地联合媒体或演出院团合资设立了4家儿童剧联盟公司。北京儿艺向这些公司无偿输出剧本、剧目和版权，实现跨地域的合作经营。

“在长春，我看到不少孩子在看二人转。全国儿童剧市场巨大，这种联盟，一方面有很好的社会效益，能让外地孩子看到了首都的精品儿童剧，同时输出了我们改制的经验，提高了我们的影响力；另一方面与巡演相比，更实现了儿艺剧目的本地化生产与演出，大大节省了联盟公司的创排与演出成本。”刘方平说。

另一个发展思路就是多业态经营。早在公司筹建期间，儿艺就积极争取政策支持，取得了几个具有相当价值的营业证，如广播电视节目制作经营许可证、音像制品制作许可证、社会艺术水平考级许可证、出版物经营许可证等，这为儿艺后来重新细分市场、开辟高端商业性演出路线打下了基础。

几年来，儿艺举办了蔡琴北京演唱会、李宗盛＆周华健北京演唱会、帕瓦罗蒂全球告别演唱会、安德烈·波切利演唱会、郎朗钢琴独奏音乐会等。

刘方平说，儿艺当前最大的苦恼，一是依然没有自己的剧场，“我们还像游击队一样，到处租借场地，而没有驻场演出，就难以形成品牌”；二是优秀儿童剧的剧本和创作人才很少，“相比于出价高回报高的影视业，演出这一业态还是弱势”。

2005年，儿艺让5000名来自山区和老区的孩子第一次走进大城市，到保利剧院看《红领巾》。近年来，在商演的同时，儿艺通过公益专场和免费送票的形式，让打工子弟小学学生、服刑人员子女、少数民族学生以及残疾儿童、低收入家庭孩子免费观看演出。

在现任北京儿艺董事长王颖看来，国有文艺院团的特殊性就在于一方面以盈利为目标，要做大做强；另一方面，作为连接政府与群众的文化渠道，承担着文化大发展、大繁荣的历史使命，易于受到行政干预，极为强调企业的社会效益。

因此，对于国有院团而言，除了要面对市场竞争的激烈、艺术管理人才的匮乏、文化消费力不足等问题，还需在盈利与使命之间找到平衡点。尽管这二者并不矛盾，但对于转型院团管理者的魄力和智慧也是一大考验。