她回忆李长春2004年2月来调研时，说儿艺转制有“三好”：一是股份制的形式好，转制一步到位；二是控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；三是试点单位选得好，有远见卓识。

除了北青，儿艺其余4个股东分别是：北京市文化局下属单位北京市文化设施运营管理中心、北京市教委下属单位北京高校房地产开发总公司、北京电视台下属单位北京电视产业发展集团、北京市文化发展中心。

“这5家股东不仅解决了儿艺发展的资金问题，而且资源互补、强强联合，为今后吸引更多的投资者打造了一个很好的战略平台。特别是由北青来控股，可以借助丰富的传媒资源和文化市场运作经验，迅速推进北京儿艺的转制工作。”王颖说。

改到难处是人员

改制常说一句话：“改到深处是产权，改到难处是人员。”

在儿艺改制前后的2个月时间里，时任团长的洪连成最主要的工作，就是在办公室里跟员工尤其是老员工聊天，做他们的思想工作，以确保平稳过渡。

在北京市委的支持下，儿艺的待遇实行了“老人老办法，中人中办法，新人新办法”，退休员工和老员工的利益得以保障。2006年，所有原事业身份的职工全部转为企业职工，采取一年一聘的方式，并逐渐完全过渡到现代企业管理方式。

不少员工还舍不得“国家干部”的身份，为了转变观念，管理团队开始带着员工们参观联想等现代企业，组织大家去日本、香港“取经”，找来老师给大家培训。

真正改变大家想法的还是市场本身。2003年，儿艺总收入只有77万元，而改制后的2004年是2100万元。2007年则是6246万元，主要演员的月收入都已经过万。

改制后儿艺每年有1/3新创剧目完全靠新人走市场，包括外请演员。“上年纪的老演员演不了新创剧目，就去演老剧目。有年暑期3个月我们就演了150场，老演员有的演得嗓子都哑了。几百万孩子的市场，我们一辈子都演不完，这样就给每一个人都创造了发展机会。”王颖说，团里实行项目负责制，演员不排戏时就可以出去接拍影视作品。

让观众决定创作

改制后2个多月，儿艺创排了大型魔幻童话剧《迷宫》，创作团队包括先锋导演孟京辉、电视剧编剧史航、作曲家三宝、周星驰的形体设计师詹瑞文，以及来自乌克兰的视觉设计大师。这种阵容在当时的儿童剧创作中前所未有。

“我们研究市场，了解什么样的戏才会有票房。排练中，还要请孩子们旁听，看孩子的反应，孩子一走神，戏就要调整。”王颖说，“《迷宫》卖得最好的是300元3张的家庭套票，一家三口一起看演出，让我们发现了现代家庭的一个新需求。过去每场戏只挣几千元，连演员的工资都不够。”

强大的创作力量，股东们强劲的媒体资源和文化产业运作经验，以及通过竞标选拔出的票务公司，使得《迷宫》当年的票房收入高达630万元，平均每场票房收入10万元，而此前儿艺每场最高只有2万元。

另外，在剧场里出售的12种衍生品的收入也高达63万元，创造了“边厅文化效应”。

2006年，《迷宫》在台北连续10天演出14场，取得了300万台币（相当于75万人民币）的票房，反响热烈。到2007年，《迷宫》已总共演出100多场，累计收入已超过1000万。

之后，贴近观众创新剧目就一直是儿艺的创作原则。作家邹静之、人艺导演任鸣、音乐人齐秦为班底创作的《Hi 可爱》演出31场，总收入524万元，开创了儿艺首年排演即盈利的先河；《魔山》首次在大型体育馆演出，首轮演出的总收入就有550万元。

这些剧的主演们开始发现，自己在麦当劳里都能被小朋友认出来了。