对外传播论文选


跨国公司本土化经验对外宣期刊的几点启示

李五洲

[内容提要]

随着我局外宣期刊本土化工作的深入推进,一些制约因素也开始出现,导致我局的本土化外宣期刊普遍进入了发展平台期。本文通过对跨国公司的本土化战略和措施的分析、研究,初步总结出了可供我局外宣期刊借鉴的一些经验,即必须实施人才本土化、选题策划本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化,希望以上经验可以对我局本土化工作有所启示。

[关键词]跨国公司 本土化 经验 外宣期刊 启示

2004年10月,《今日中国》在埃及首都开罗建立中东分社、在墨西哥首都墨西哥城建立拉美分社,开启了我局外宣期刊本土化进程。此后,《人民中国》、《中国画报》、《北京周报》也相继在日本、韩国、俄罗斯、美国等国出版、印刷和发行,一些文版还实现了编辑策划和设计的前移,并在当地占据了一定的市场份额,产生了一定的影响,杂志质量也稳步提高。最近,我局又与印度、巴西、土耳其等国家相继达成协议,拟在上述国家出版新的本土化文版。这些阶段性的成果表明,我局外宣期刊本土化的道路是正确的,其发展前景喜人。

但是,随着本土化工作的不断推进,一些制约因素也开始显现,如期刊质量难有突破,发行达到一定数量后开始徘徊不前,既懂对象国语言、又有市场开拓能力的本土化复合型人才十分紧缺等,导致我局的本土化外宣期刊普遍进入了发展平台期。

本文通过对跨国公司(既有在华的外资企业,也有"走出去"的中国企业)的本土化战略和措施的分析、研究,初步总结出了可供我局外宣期刊借鉴的一些经验,冀此可以对我局本土化工作有所启示。
本文从人才本土化、选题策划本土化、内容本土化、品牌本土化和文化本土化几方面分别加以阐述。

本土化战略的核心措施是人才本土化

跨国公司本土化战略的核心措施就是人才本土化。作为全球三大传媒巨头之一的维亚康姆(VIACOM)公司承认,其之所以能很快将MTV节目及消费方式引入中国大陆,主要是因为其使用了既熟悉中国市场环境、政策规例,又深谙西方思维及企业文化的中国本土人士李亦非作为领军人物。

1998年,媒体大王默多克之所以将其担任多年的香港卫视行政主席一职交给华人担任,就是因为他亲自操刀多年也没有将收购之后的香港卫视做好;而在他"把亚洲的天空交还给亚洲人"之后,香港卫视很快就取得了骄人的业绩。

海尔在美国的发展十分顺利,很大的原因在于从市场、行销都聘用了美国人。海尔的掌门人张瑞敏始终信奉"只有喝美国咖啡长大的人,才能调出地道的美国咖啡"。

从事跨国公司研究的人员发现,在华跨国公司中,美国公司的业绩普遍好于欧洲公司,而欧洲公司的业绩又普遍好于日本公司,恰与其使用中国本土人才的数量成正比。美国文化更具有包容性,美国公司的人才本土化程度也远远高于其他跨国公司,且很注意吸纳本土人士进入管理层;而在华日本公司高层多为日本人,这是阻碍其本土化业绩的最大障碍。

跨国公司在对象国使用本土人才的优势非常明显:

第一、可以增强子公司所在国对公司的信任感,提高跨国公司与所在国市场的融合程度。 所在国人员进入跨国公司在当地的子公司,既有利于所在国增加就业机会,减少当地社会对外来资本的危机情绪,同时也提高了跨国公司管理的透明度,使其任何可能损害所在国利益的行为受到遏制,并获得所在国政府和人民的信任,提高在当地的形象。

第二、可以降低经营成本。 除需支付高额的海外津贴和补贴、母国与驻在国之间的探亲和休假费用外,从国内派驻的人还需过语言关、法律关、生活关,且需一至两年适应工作的时间,间接成本较高;直接聘用子公司所在国人员,除可节省上述支出,还节省了住房和汽车等方面的开支。

目前,由于大多数第三世界国家的劳动力价格远远低于我国劳动力价格,派出人员成本比聘用当地人员更高。而在发达国家,由于其人员素质普遍高于国内派出人员,以同样的成本在当地雇用人员则更易取得竞争优势。

第三、可在一定程度上保证了公司管理层的相对稳定。 母国人员进入它国工作,由于文化差异、家属不能随行等极易造成思想上不稳定,遇到跨国提升时,其在所在国的努力半途而废,或因工作地点不稳定而产生一些短期行为。在当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。

第四,有利于跨国公司更快熟悉所在国的情况、拓展市场。一国有一国的国情,一个市场有一个市场的游戏规则。当地雇用熟悉当地的法律、文化、风俗习惯,了解当地市场,交际广,容易与客户沟通,可以最大限度地消除各方面的隔阂,增强公司在当地进行市场推广、文化融合和开展公关活动的能力。

上述显而易见的优势对我局外宣期刊本土化如下启示:

由于外来媒体具有容易引起对象国更多关注的特殊性质,外宣期刊进入对象国时,在遵守当地法律、合法经营的前提下,吸收本土人才的加盟显得更加重要。其效果可以增加透明度,很快取得对象国政府和人民的信任。当地雇员还可及时地对可能伤害本国人民感情的报道和言论事先进行过滤和筛选。

在理解我国外宣战略并在对象国实施方面,国内派去的人员刚开始时更有优势;但若想解决针对性、商业发行量等困扰外宣媒体多年的老大难问题,最有效方法还是逐步将一些关键岗位交由当地专业人士担任。秘书、会计、律师等一般工作人员也应尽量从当地聘任,以增加对象国的就业、赢得对方的好感和降低我方加派人员的费用。

首先应该交由当地专业人士担任的关键岗位应该是选题策划,此举可以最充分利用他们熟悉当地媒体运作和读者需求、阅读心理的优势为我服务。但是,由于当地雇员缺乏全球视野,不了解中国国情、外宣政策,需要对其进行重点培训,最好先吸收他们到国内编辑部工作培训一段时间再上岗。总之,只要有总社的严格把关和我方派出人员的正确引导以及必要的培训,完全可以通过当地专业人士的介入,来平衡、调和外宣"我要说什么"和"读者要听什么"的矛盾。

发行和广告这种需要专业经验的重要工作也应该交由当地专业人士来担任,充分利用其本土化思维、工作经验、人脉关系,尽可能多地扩大发行、吸收广告。

需要注意的是,在职业前途方面,由于当地雇员不具备我国国籍,获得国际交流的机会较少,其发展往往也被限制在本国以内,加上海外分社规模普遍较小、升职空间有限,容易导致士气低落,降低当地高级雇员的工作积极性和主动性,或产生其它不满情绪。对此,应加强对关键岗位当地雇员的培训和国际交流,使有一定能力的人有机会担任分社社长、副社长,或到国内担任相应文版的主编、副主编,甚至在期刊社、出版集团里担任更重要职务。这不仅是调动外籍雇员积极性的需要,更是外宣事业发展的需要。

最后需要指出的是,人才本土化不等同于人才本地化。如果在对象国一时物色不到合适的人选,还可以在操相同语言国家甚至全球进行招聘。这也是跨国公司常用的做法。

选题策划本土化是本土化成功的关键

纵观在华的全球500强企业,几乎拥有一个共同点,即在中国建立研发基地,利用中国本土研究人员熟悉中国市场、消费心理的优势,开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构,不仅能降低研发成本,更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合,使企业具有更强的适应性。如肯德基公司2000年邀请中国40余位国家级食品营养专家成立的"中国肯德基食品健康咨询委员会",在肯德基开发适合中国人口味的产品方面就发挥了关键的作用。

而中国"走出去"的企业中比较成功的海尔公司,1998年就在美国洛杉矶、硅谷建立了自己的设计分部和信息中心,针对美国冰箱生产厂家嫌小型冰箱市场小而不愿涉足的情况,专门面向在校大学生推出了小型冰箱,很快激活了这一市场,并占据了美国50%的小型冰箱市场份额。

在对象国建立研发中心这一策略运用到外宣期刊本土化上来,就是实现选题策划的前移。期刊本土化不是简单地派几个外语好的人到对象国,买个房子、租个办公室、配辆车,再将出版、印刷和发行前移到对象国就可以了。如果不了解对象国的舆情,不了解对象国读者关注的热点,不能把握对象国读者的需求,即使在前方设计、印刷、发行也只能做到形式上的本土化,解决一点时效性问题,杂志的质量却得不到根本的提高。

根据跨国公司设立海外研发机构的通用做法,实现外宣期刊选题策划的本土化,不能仅靠派到前方、直接面对对象国市场的中方人员,也不能仅靠广泛吸收当地新闻界、企业界、学术界、政界等人士联合组成的顾问团,更重要的是必须依靠既有当地媒体选题策划经验,又熟悉中国国情,同时也能明白和接受中方办刊意图的当地专业人士。此外,在舆情搜集上,也不能仅靠从当地主流媒体获得,还应聘请当地专业的调查公司,采用现场走访、抽样调查等方式从市场和读者中取得第一手资料。

由于存在多元文化差异,国内总社的办刊理念与本土思维肯定存在一定差距,难免给期刊本土化带来一定障碍。在不违反外宣基本原则、总社总编辑进行政策把关的前提下,选题策划的最终决定权交给分社,并重点采纳当地专业人士的选题和策划意见,这才是外宣期刊本土化成功的关键。

内容本土化是赢得市场的必由之路

媒体产品除电影、音乐等产品形态很适合跨出国界外,其他大部分产品的"可贸易性"不是很好。国外一项调查显示,黄金时段观众收看的节目绝大多数是本土的。最受欢迎的媒介产品,都与当地文化紧密结合,紧随其后的往往都是来自邻国的产品,因为彼此的文化具有相似性。

一般媒体产品尚且如此,带有特定政治任务的外宣媒体"走出去"的难度更是可想而知。以下三个媒体本土化的成功之道,应该对我们有所启示:

《时尚》杂志在与美国的大型出版集团赫斯特合作、买下其版权之初,给中国读者眼前一亮的感觉。此后,《时尚》在内容建设上注意加入了更多原创的本土化内容,同时引导本土的社会话题,希望达到"每一本都有自己的声音,每一期都有能成为社交谈资的话题"。正是因为有了众多本土化的内容,《时尚》在中国才真的引领时尚,受到读者的拥戴。

英国《金融时报》中文版不仅有大量与中国社会密切相关的问题,还有中国作者开设的专栏,读者很容易在阅读中不知不觉地把"英国视角"当成了充满亲和力的"本土视角"。

BBC在英国向来是以温和而自然的方式制作自然节目,但其与美国合作之后,开始在自然节目中加入了许多自然动物之间的"暴力"场面,以适应美国观众的口味。

由此我们可以得出启示:我们的外宣期刊必须做到内容本土化,才能引起当地读者的兴趣,达到宣传目的。外宣期刊内容本土化不能错误地理解为放弃中国内容、改为报道对象国内容,而是要求我们本着对对象国生存经验和文化的热情、挚爱、关注和洞察,充分挖掘、利用对象国文化资源,在把握外宣政策的前提下,转换思维方式,关心读者生活,贴近读者需要,立足为读者服务,把宣传中国巧妙地隐藏在其中,即通过大量丰富、生动的本土化内容吸引读者看下去,而不被发觉是对其在做"宣传"。

具体来说,外宣期刊在报道有关中国的内容时,除了部分必须的重点宣传内容外,其它报道要尽可能地衔接好输出国和对象国双方的利益,多报道读者想知道的、与读者本人有关的中国消息,与读者所在国家、地区有关的中国问题,中国和对象国共同面临的问题,中国对对象国及其所在地区问题的看法,以及读者关注的全球性事件、重大和热点问题、全人类面临的挑战。

期刊内容本土化的实现需要一个较为长期的过程,而"创造性模仿"则是缩短这一过程的最佳途径。所谓"创造性模仿",是一种创新战略,就是从本土受众的需求出发,瞄准当地市场上受欢迎的同类刊物,仿效它做"加减法":有模仿有抛弃,有增强有削弱,同时还要进行自我创新。这"创造性模仿"是以本土受众为中心,又根据受众看重的价值创新一个全新的刊物,必能很快赢得市场。

品牌本土化更易获得对象国读者的认同

既创出国际品牌,又使品牌在跨国经营过程中"本土化",已是很多跨国公司拓展国外市场经营的法宝之一。

什么是品牌本土化呢?通过调查和归纳,笔者认为品牌本土化至少有四方面含义:一是跨国公司给本土化产品取一个本土意味很足、容易被本地消费者接受的名字;二是品牌与当地合作生产,并和当地公司建立战略伙伴关系,努力树立当地企业形象;三是拥有某一品牌的跨国公司积极参与对象国的公益活动,用当地特有的媒介形式、文化传统推广品牌;四是根据当地消费者特点和需求,对某一品牌进行改造,使外来品牌被当地消费者从心理上认同为专为他们制作的"本土品牌"。

可口可乐(中国)、宝洁的做法可以归入第一类。可口可乐在中国制造和销售的产品中,充斥着"雪碧"、"酷儿"、"醒目"等非常中国化的名字,其中有的是将英文名字翻译得很有中国味,有的是特别为中国消费者创立的新品牌。可口可乐在中国的产品虽然都是国际品质、国际品牌,但在中国消费者眼里,却具有邻家风范,完全没有遥不可及的感觉。而宝洁的"海飞丝"品牌也堪称品牌本土化的神来之笔,不著一字,尽得风流。

海尔的做法可以归入第二类。由于海尔在美国成立了两个研发基地、一个美国海尔贸易有限公司,并在南卡州建厂,极力树立美国当地企业形象,海尔冰箱目前已成为南卡州政府招商引资的招牌。因为在南卡州政府看来,海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了,州政府还将一条新建公路命名为"海尔"。

法国人头马白兰地的做法可以归入第三类。法国人头马白兰地的广告十分注重针对不同地区、不同文化、不同风俗习惯,在欧美国家采用"干邑艺术,似火浓情"的广告语,使顾客产生感情上的共鸣;而在东方,特别是华人市场,则采用"人头马一开,好事自然"的吉祥广告语,抓住了东方人的"喜庆"心理,迅速打开了销路。

肯德基在中国的做法可以归入第四类。肯德基在中国的目标就是"为中国做的鸡"。为此,肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品:从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤,有时一年就推出了20多款"中国特色"产品,不仅从口味上赢得了中国消费者的认同,而且还因在中国的原料采购比例已达95%,使中国消费者吃起它的鸡来有"购买国货"一样的满足感。

跨国公司品牌本土化的做法,对我们外宣期刊本土化至少有以下四点启示:

首先,《今日中国》、《人民中国》、《人民画报》等杂志单从名字上看就宣传味十足,读者看了第一眼就会明白这是一份政府的宣传品,难免会产生抵触心理。笔者认为,可以结合读者需要,从吸引读者阅读欲望的角度出发,将这"走出去"的品牌取个稍具商业化味道、能引起读者兴趣的名字,比如《魅力中国》、《重新发现中国》、《这就是中国》等,既能得到读者的青睐,又能达到宣传目的。

其次,首选与当地合作办刊的办法推进本土化。一般而言,在对象国选择本土经营者作为合作伙伴比到对象国建立分支机构、跨国收购、兼并更有利,成本最小,收益最大。对外宣媒体而言,选择本土经营者作为合作伙伴、以本土化媒体形象出现,既有利于避开或化解对象国许多针对外资尤其是外来媒体的限制和市场壁垒,又可以在一定程度上消除对象国政府和读者的戒备心理、甚至敌意。

尤其是我们的外宣期刊在进入当地市场时,由于自身品牌在对象国的知名度较低,加之海外分社实力往往较弱,且承担着编辑、策划、发行、广告等所有工作,不仅费用高,而且往往事倍功半。如果能与拥有一定实力、影响、发行渠道及固定广告客户的当地媒体进行品牌合作,由我们提供内容,由合作方负责编辑、设计、印刷和广告、发行,我们就可以花很少的人力物力,从容地以当地品牌的形象打开对象国的市场。

第三,积极参与对象国的各项活动、融入当地社会、改善与当地政府和主管机构的关系,通过多种形式向公众展示企业本土化的诚意和决心,赢得对象国读者的好感和认同。例如,今日中国中东分社在穆斯林斋月里开"慈善桌",向当地贫困人口提供免费饭食的做法,就得到了当地媒体的好评和当地读者的认可。
第四,外宣期刊应增加对象国读者感兴趣、与之密切相关的内容。由于这在本质上又属于内容本土化,前面已经重点论述,这里就不再重复了。

文化本土化是本土化的最高境界

"本土化"的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程,也是着实承担东道国公民责任,并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。文化本土化是本土化的最高境界,且涵盖了前面所述的全部内容。

由于文化背景、价值观念不同,东道国员工与国内员工在企业价值观和经营理念上往往存在差异,对企业的跨国经营管理产生不利的影响。只有进行跨文化管理,根据环境要求和战略需要,建立起共同的企业文化,实现企业文化本土化,才能用好、管好当地员工,使其自觉地为公司本土化服务。美国著名管理学家戴维·A·利克斯认为:"凡是跨国公司的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果"。

在文化本土化方面卓有成效的可口可乐公司,其全球化经营策略的核心就"本土化思维,本土化营销",即根据不同国家的文化特性进行营销。具体到中国,它选择了用中国文化来影响可口可乐的营销方式,如车销、大篷车、锣鼓队、农村赶集营销等模式,以及用中国传统12生肖贺岁包装、以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人、元旦春节前后赠送人见人爱、体现中国民俗的阿福和大红的春联等。它所给予中国人的那份浓浓本土文化之情,让中国消费者难以抵挡。

可口可乐公司在中国也曾有失败的经历。虽然他们知道茶文化是中国文化中很重要的一部分,但是由于没有领会到中国茶文化的精髓,开始主推的日本口味的"岚风"蜂蜜茶、打西式概念的"雀巢"红茶都没有征服中国消费者的心。直到后来,他们根据中国消费者最爱喝绿茶的心理推出了"雀巢"绿茶,才迅速地打开了中国茶饮料市场。

摩托罗拉公司为提高企业竞争力,十分注重向员工灌输摩托罗拉的企业文化,不仅在北京、天津先后成立了摩托罗拉学校,同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训,努力造就符合本公司发展目标的一支稳定的队伍。

到对象国去办刊,为避免不同文化、不同制度、不同传统之间引发冲突,我们需要在心态上、观念上将自己当作一个本土经营者,尊重、容纳对象国的文化,以完全适合本土思维,争取与对象国的文化进行融合,形成一个新的企业文化。

这首先要求办刊者应按照对象国的观念反思自己的思维,将杂志融入对象国读者的生活、融入对象国经济的发展、融入对象国的文化,把握好刊物内容和提供针对性服务,真正做到为对象国读者服务,"时刻想的是满足其想看什么,而不是只想着送什么给其看"。如果刊物得不到读者的认可,首先应改变办刊者的观念。

其次,在实施外宣期刊本土化的过程中,应注意不要把国内比较僵化的经营管理模式带到国外,而应按照对象国的经营、管理理念来管理外籍员工,尽量减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。在管理中还需确认一些基本原则,以确定不同文化中哪些应改进,哪些应摈弃,哪些应废除。同时注意通过各种形式的活动,使来自不同文化背景的员工加强沟通,增加认同感,增强凝聚力。

第三,尽量选择对中国文化有一定了解的当地人做管理工作。由于其深谙本国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与中方、己方人员沟通和合作,有助于形成符合当地实际情况的经营管理模式,化解内部的文化冲突、为外宣期刊在对象国的发展提供良好的环境。

第四,注意了解和把握当地文化、价值观、消费偏好,做到营销推广手段适合当地习惯。

第五,在经营中注重品牌 "本土化",与当地媒体、读者、发行商、广告商、印刷商等客户建立伙伴关系,并获得其认同,为长期在对象国立足打好基础。


参考资料:
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对外传播的基本原则 今日中国出版体制改革的探索
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