谢国民在中国的成功之道

李晶侠

最困难的时候也不放弃中国市场

泰国正大集团董事长 谢国民

80多年前，谢国民的父亲为了创业走出中国国门，在泰国曼谷创建了一家小种子店，名叫正大庄。因为谢国民从小就喜欢养鸽子、养鸡，1968年父亲把自己创下的家业交给了他。谢国民用30多年的时间，把正大庄从一家小种子店发展到在20多个国家拥有250家公司的跨国跨行业集团。

25年前，正大在广东深圳和汕头拿到001号投资开发许可证，今天正大已在中国建立了20多家公司。在谢国民的眼里，机会比金钱重要，抓住了机会才会有钱挣。他说：“商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。我就是有一万亿也不能跑到美国去做电信，因为他们已经把这方面的事业铺满了，没有机会和空间了。真的有这样一笔钱，为什么不去有空白地的国家投资呢？我们的零售业为什么选在中国，因为当时中国的空间太大了。我了解中国的民情，我了解中国人需要什么，我有很多产品供应我在中国的超市。”

谢国民不但看好了中国，而且在最困难的时候还是盯着中国，紧紧地抓住有发展空间和机会的中国不放。为应对亚洲金融危机，正大集团把联华的股份以10块钱一股卖掉了75%，以便保住在中国的方便店，因为中国方便店这个行业发展的空间和机会太大了。谢国民说：“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”

许多人认为，如果当时正大集团放弃中国市场，也没有问题，因为他们早就把鸡蛋放在好几个篮子里面了。但谢国民说，虽然现在篮子很多，鸡蛋也很多，但他最看好那一个篮子是中国，所以放的鸡蛋相对地多些，因为要把握住中国这十年的机会。事实证明，中国这十年的经济发展等于五六十年。

在方圆中游刃有余

正大的LOGO外面是一个方形，里面是一个圆，谢国民做事情的原则就是外面要方，不能改变，圆则意味着具体的事情在原则的范围内可以灵活处理。对于谢国民来说，最难在方圆之间平衡的恐怕是如何处理家族的事情。

谢国民把三个儿子分配在三个领域，把权力放给他们。当儿子的公司碰到特殊情况，运营结果严重亏损时，他也救得了，一定救，如果救不了就宁愿倒闭。不能为了救有病的一个，让健康的一个也跟着倒掉了，这样对家族企业来说损失就更大了。谢国民说：“一个成功的企业家如果没有经过风浪，没有吃过很多苦，要取得大成功是不可能的，哪怕他是天才。”谢国民给了三个儿子发挥才能的机会，但是一开始又不让他们当董事长。他给每个儿子都聘请一位强有力的专业人才当董事长，使儿子有高度的压力。他还要求他们一天最少要工作12个小时，只有星期天，没有星期六，因为他坚信不多做事情，多了解事情，就不会比人家强。

正大集团要进入中国大市场时，他的二儿子首先请缨，谢国民欣然同意，并把沃尔玛的原副董事长请来帮助儿子。一次，他们两人在工作中发生了矛盾，儿子向谢国民汇报，谢国民严厉地说：“以他在沃尔玛担任过副董事长的资历，他是你的老师，你要向他学习。你不要想他错的方面，一定去想他对的方面，他绝对是对80%，错20%。你对20%，错就错80%。一个好的学生要得到好的老师教育，就要做一个乖乖孩子，百分之百照做，学会以后，才能自己去加减乘除。”

在亚洲金融风暴期间，谢国民的三个儿子都经历了最大的压力，他认为这种磨砺是用多少钱都买不到的，在这个风浪里面谁能够挺过去，谁就会很有前途。他说：“今天，他们在中国发挥得都很好，已经开了20多家公司，再过两年要开到120家。他们成功以后，等于我们集团的事业又在中国成功了。”

谢国民认为：“一个事业的成败，就好像树要倒掉一样，是上面先烂掉，不是根，所以领导层很重要。我们要把事业和感情分开，每个人都有好朋友，有恩人，但是他们的本领不适合这个事业，怎么办？最好的办法有两个，一是人尽其才，让他去做他擅长的事情。第二种办法是付薪水，让他当顾问。”谢国民把企业的创始人称为永久功臣，他们可以提早退休，薪水照拿，享有所创下来的企业所有的奖励，直到过世为止。新创的企业呢，完全照国际标准，你进来，你可以买公司的股份，但如果不是特殊需要，不能做负责人，不能因为是以前创业的功臣就在新的企业加官进爵。

在人才的使用上，谢国民还采取本土化的原则，在哪个国家开创事业，就大胆地用哪各国家的人才，在他的企业里很多重要的岗位都是做在国的人撑着。正大集团在中国的20多家公司，中高层领导岗位上大多数是中国人。谢国民说：“中国有现成的专业化人才，他们熟悉国情，就不要再花20年或者10年的时间去培养，那样太浪费，太慢了，在中国的企业就要站在中国巨人的肩膀上，才能再上一层楼。”

谢国民计划将来组织一个管理委员会去物色人才，他说：“不怕自己的能力不够，最怕的是不懂得请能力强的人来帮忙。不要什么事情都以为自己了不起，哪怕你就真的了不起，你一天最多工作16个小时，如果你能够找到一百位比你强的，那你的力量就增加了一百倍。”

我们最拿手的还没进入中国

正大集团在中国有6个色拉油工厂，现斥资5000元人民币对其进行重组，欲打造中国色拉油老大。

与20多年前不同，中国的市场不仅愈来愈完善，而且充满了竞争者，正大不仅要跟本地民营企业家、国有企业竞争，还要跟全世界的大企业竞争。如果做得太小，没有特色，没有拿手戏，就会被中国的市场淘汰出局。

1988年，刚刚下海经商的刘永好（中国民营企业家，饲料大王）到上海出差，看到农民排长队买正大猪饲料，于是就萌生了想要自己生产猪饲料的想法。就是这个想法成就了正大在中国饲料业最强有力的竞争对手——希望集团。希望集团的发展使正大集团在中国的许多饲料企业面临困境，谢国民说：“饲料事业是我们集团最拿手的，曾经在中国有一段辉煌的成功。我们没有跟着时代，跟着中国的发展变化，但是，现在我们来改革还不会太晚，现在我们要把最成功的一套全部搬进来。竞争是我的家常便饭，没有竞争，就没有进步。所以问题不在于对方，而在于有没有不断地加强，有没有不断地把事业做大。正大集团是有信心的，我们在农牧业水产业方面都是世界上的大公司，比如我们的虾鱼是销往全世界的，占美国市场份额的5%。这方面的事业我们还没有进入中国，我们最好的猪种才开始进入中国，我们最拿手的蛋鸡也没有进入中国。虽然慢了一点，但是，我看我们跟希望集团的竞争还有很大的空间。”