„Gute
Ware zu mäßigen Preisen“ – ausländische Firmen
stellen vermehrt Ortskräfte ein
Tendenz zu lokaler Prägung
Bis
zum Oktober dieses Jahres überlegte sich Herr Fang immer wieder,
die Stelle zu wechseln. Damals arbeitete er als Abteilungsleiter
in einer ausländischen Firma. Seine Unzufriedenheit rührte
daher, dass er trotz ausgezeichneter Leistungen keine Chance
hatte, befördert zu werden. Doch zum Glück hat sich die
Lage geändert. Mitte Oktober stieg er nach einer Prüfung
durch die Zentrale zum Regionalchef des Personalbereichs in
China auf.
Unter dem Einfluss des globalen Kostendrucks
sind seit Ende der 90er Jahre viele ausländische Firmen
dazu übergegangen, die Kaderstellen ihrer weltweiten Niederlassungen
mit Ortskräften zu besetzen. Mit der Angleichung des chinesischen
Bildungswesens an internationale Standards, der besseren Qualifikation
der lokalen Fachkräfte und der zunehmenden örtlichen
Verankerung der ausländischen Firmen besetzen immer mehr
Chinesen eine höhere Verwaltungsstelle.
Für Betriebe mit ausschließlich ausländischem
Kapital, die ihr Management stärker lokal ausrichten wollen,
ist es von erstrangiger Bedeutung, örtliche Fachkräfte
einzustellen. Herr Liu, der Leiter von Bertelsmann China, meint:
„Lokale Fachkräfte kennen die Bedürfnisse der chinesischen
Konsumenten besser, können sie deshalb besser befriedigen
und auch neue Bedürfnisse schaffen.“ Der ehemalige Generaldirektor
von General Electric Co. äußert sich ähnlich:
„Die ausländischen Angestellten sind zwar die Säule
eines ausländischen Unternehmens, aber nur mit ihnen lassen
sich die weltweiten Möglichkeiten nicht vollständig
ausschöpfen.“
Ausländische Führungskräfte verfügen
zwar über umfangreiche Verwaltungserfahrung, es ist aber unmöglich,
dass sie in kurzer Zeit mit dem Markt, der Politik und den Gesetzen
in China vertraut werden. Überdies beeinträchtigen
Sprach- und Kulturunterschiede und fremde Verhaltensweisen und
Gewohnheiten die Kommunikation zwischen ihnen und den Einheimischen.
Das kann zu falschen Entscheidungen führen. In dieser Hinsicht
sind ihnen die lokalen Fachkräfte überlegen. Deshalb werden
in vielen ausländischen Firmen führende Funktionen wie
zum Beispiel PR-Manager oder Leiter bzw. Leiterin der Vertriebs-
oder der juristischen Abteilung von lokalen Fachkräften
bekleidet.
Für die gleiche Position und Leistung besteht
ein großer Unterschied im Monatsgehalt zwischen den chinesischen
und ausländischen Angestellten. Beispielsweise beträgt
das Monatsgehalt eines chinesischen Managers 10 000 bis 20 000
Yuan, während ein ausländischer Manager das Fünf-
bis Zehnfache in US-Dollar jährlich verdienen kann. Außerdem
übernimmt die Firma die Lebenshaltungskosten seiner Familienangehörigen
und die Bildungsgebühren seiner Kinder. So kommen hohe Lohnkosten
zustande. Nehmen wir die Leitung der Personalabteilung als Beispiel:
Der Aufwand für Gehalt und Sozialleistungen für einen lokalen
Angestellten ist um 1/3 niedriger als für jemanden aus dem Ausland
oder aus Hong Kong oder Taiwan.
Natürlich sind lokale Fachkräfte nicht
in jeder Hinsicht perfekt. Herr Zhang, Assistent des Generaldirektors
bei einer namhaften ausländischen Firma, bemerkt: „Die
Ortskräfte haben noch viele Schwächen. Das liegt vor
allem an ihrer Bildung, weil sich die Kultur und der Bildungshintergrund
in China gänzlich von denjenigen im Ausland unterscheidet.
Im Vergleich zu ausländischen Spitzenkräften lassen
die Konkurrenzfähigkeit und die Erfahrungen der lokalen
Fachkräfte noch zu wünschen übrig. Das kann man nicht über
Nacht wettmachen.“
Die ausländischen Firmen haben sich deswegen
das Ziel gesetzt, ihre lokalen Arbeitskräfte auszubilden.
Zu diesem Zweck haben sie Forschungs- und Entwicklungszentren
in China errichtet. Die Gründung eines Forschungszentrums an
der Beijinger Hochschule für Post- und Fernmeldewesen durch
Nortel Networks im Jahre 1994 machte Schule und löste eine
Welle von Nachahmerprojekten im ganzen Land aus.
Angemessene Systemreform notwendig
Nach vielen Bemühungen fand Xiao Wang, der
das Studium an einer chinesischen Spitzenuniversität abgeschlossen
hatte, eine Stelle bei einer ausländischen Firma. Am ersten
Tag, an dem er sich zur Arbeit meldete, kam er zehn Minuten
zu früh in der Firma an. Jeder in der Firma begrüßte ihn
sehr herzlich. Eine junge Frau an der Rezeption führte ihn zu
seinem Büro und überreichte ihm eine Tasse Tee. Auf seinem Schreibtisch
standen ein Arbeitsplan und eine Vase mit Schnittblumen. Nach
Feierabend wurde für ihn noch eine Begrüßungsparty veranstaltet.
„Am ersten Arbeitstag wurde mir warm ums Herz“, erinnert sich
Xiao Wang. Später erfuhr er, dass alles den Richtlinien
folgte, die die Zentrale für die Niederlassung in China festgelegt
hatte.
Der Erfolg oder Misserfolg einer ausländischen
Firma hängt in großem Maße davon ab, ob sie
Verwaltungsmethoden anwendet, die auf die chinesische Kultur
Rücksicht nehmen.
Das Gehaltssystem ist ein wichtiges
Element der Personalverwaltung. Es spielt eine entscheidende
Rolle bei der Umsetzung eines rationellen und wirksamen Anreizsystems,
das der wirtschaftlichen Entwicklung und dem kulturellen Hintergrund
Chinas entspricht. Ein vernünftiges Gehalt ist ein mächtiger
Anreiz für hoch qualifiziertes Personal. Viele ausländische
Firmen, vor allem multinationale Konzerne, haben in ihrer Gehaltspolitik
die Besonderheiten Chinas vernachlässigt und versucht,
das Gehältersystem der Zentrale blind zu übernehmen. Dies
führte zu Unangemessenheiten. Das Lohnniveau und die Gehaltspolitik
sollten der chinesischen Situation angepasst und ein Leistungslohnsystem
eingeführt werden, will man Anreize geben, um das Leistungsziel
zu erreichen.
Zur Zeit führen viele ausländische Firmen
ein umfassendes Bewertungssystem ein. Das bedeutet aber nicht,
dass sie von ihren Angestellten Vollkommenheit verlangen. Auch
steht dies nicht im Widerspruch dazu, das Personal auf ein Ziel
zu verpflichten. An erster Stelle steht noch immer die Arbeitsleistung.
Wie man weiß, legt die traditionelle chinesische Philosophie
großen Wert auf das Gleichgewicht. Wenn ein Angestellter
Resultate mit unredlichen Mitteln erzielt und seinen Kollegen
einen Knüppel zwischen die Beine wirft, sollte seine Beurteilung
selbstverständlich sorgfältig überprüft werden.
Bei den Sozialleistungen haben sich die ausländischen
Firmen schon früh den chinesischen Verhältnissen angepasst.
Am 18. Februar 1994 stand in einem Stellenangebot einer ausländischen
Firma zu lesen, dass sie ihren Angestellten u. a. Kranken- und
Altersversicherung, Wohngeld und Urlaub anbietet. Eine andere
ausländische Firma führte ein Rentensystem ein, bei dem
die Angestellten 5% und die Firma 7,5% des Monatsgehalts als
Altersversicherungsprämie einbezahlten. Beim Erreichen
des Pensionsalters erhält ein Angestellter die Summe von
Gesamtkapital und Zins zurückbezahlt. Wenn er weniger als 5
Jahre in der Firma gearbeitet hat, kann er sich seine Beiträge
ausbezahlen lassen. Beträgt die Arbeitszeit länger
als 5 Jahre, erhält er die Firmenbeiträge dazu. Diese
Regelung verbindet das ursprüngliche System der ausländischen
Firma mit den chinesischen Gegenbenheiten und ist bei vielen
chinesischen Angestellten beliebt.
Um den Anteil der Ortskräfte an ihrem
Personal möglichst schnell zu erhöhen, nahmen einige
ausländische Firmen Abkürzungen. So übertrug KFC die Verantwortung
für die Anwerbung und Ausbildung seiner Angestellten sowie die
Ausbezahlung der Löhne einer Personalverwaltungsfirma in
Shenzhen. KFC ist nur für den Stellenwechsel und die Überprüfung
der Arbeitsleistung zuständig. Ein Experte für Personalverwaltung
kommentiert dies wie folgt: „Die Auslagerung des Personalwesens
ist das zwangsläufige Ergebnis davon, dass die Zuteilung
der Arbeitskräfte immer stärker dem Markt überlassen
wird. Die Einführung dieses Systems hat viele positive Auswirkungen:
Die Kosten können reduziert und die Konflikte zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmer können verringert werden.
Die Personalverwaltung wird einfacher werden.“
Auch wenn die Personalverwaltungssysteme ausländischer
Firmen in China wegen der kulturellen Unterschiede nicht gleich
sind, gleichen sie sich den kulturellen Besonderheiten Chinas
immer mehr an.
Schlusswort
„Auf unterschiedlichen Bergen werden unterschiedliche
Lieder gesungen“, lautet ein Sprichwort. Ein Verwaltungssystem,
das die kulturellen Besonderheiten Chinas berücksichtigt, verstärkt
die Bindung der Ortskräfte an die Firmen, erhöht ihre
Loyalität und schafft damit eine solide Basis für die Entwicklung
der Unternehmen.