LORS de la conférence de presse qu’il a donnée à Beijing après son retour de Göteborg où il venait de signer l’accord prévoyant l’achat du suédois Volvo Cars, Li Shufu, président du conseil d’administration du Geely Holding Group (Zhejiang), était entouré de plus de 300 représentants des médias. Grâce à cet achat, Geely a obtenu 100 % des actions du constructeur automobile Volvo, ainsi que les technologies-clés et les droits de propriété intellectuelle de Volvo en sécurité automobile et en protection de l’environnement. D’après M. Li, cette acquisition constitue ce que Geely a réalisé de mieux dans le domaine. Toutefois, cet achat n’est que le premier pas : le vrai défi pour Geely, c’est de relancer Volvo.

Une relation de partenaires égaux

« Bien que Geely ait acheté Volvo Cars, les deux restent quand même indépendants, leur relation est un partenariat », répète toujours M. Li. Il a même promis : « Geely ne produira pas de Volvo et Volvo ne produira pas de Geely. » Néanmoins, les consommateurs chinois n’acceptent pas d’emblée cette explication, parce que, selon eux, Geely est toujours un producteur de voitures économiques bon marché et ne peut pas être mis sur le même plan que Volvo. Bien évidemment, Volvo dispose d’atouts qui ont attiré Geely. D’après le président de Geely, sans les droits de propriété intellectuelle, l’acquisition de cette compagnie aurait été inutile pour son entreprise. En vertu de l’accord entre les deux parties, Geely peut utiliser des technologies de Volvo sur des voitures de la marque Geely, mais seulement certaines technologies.

Geely a investi 2,7 milliards $US, dont 1,8 milliard pour l’acquisition et 900 millions pour les fonds de roulement. Pourtant, en 2009, le chiffre d’affaires de Geely n’était que de 2,2 milliards $US, et le total de ses avoirs, d’environ 3 milliards $US. Le président s’est donc fait demander à maintes reprises d’où était venu l’argent pour cette acquisition. Dans les 2,7 milliards $US, plus de 25 % proviennent de Geely, moins de 25 % du marché chinois des capitaux, et 50 % du marché des capitaux des États-Unis et de l’Europe.

Ne jamais se contenter d’une situation

« Tôt ou tard, GM et Ford feront faillite », avait déclaré Li Shufu en 2001, lors d’un forum sur l’industrie automobile. Ces paroles avaient surpris les participants et tellement soulevé la colère d’un gestionnaire de GM Chine qu’il avait quitté le forum. Cependant, en 2008, quand GM a annoncé sa faillite, ces mêmes gens ont certainement réévalué les propos de M. Li avec des yeux neufs.

Li Shufu est né en 1963 dans une famille paysanne de Taizhou (province du Zhejiang). À l’école primaire, il rêvait de devenir ouvrier et de gagner 30 yuans par mois. Après le lycée, sans la moindre hésitation, il a décidé de travailler. C’est à 19 ans, après avoir ouvert un studio de photographie, qu’il a fait fortune pour la première fois. Homme à ne jamais se contenter d’une situation, le jeune Li a alors commencé à fonder des entre-prises dans divers domaines, notamment la métallurgie et la production de réfrigérateurs, de matériaux de décoration et de motos. Dès 1984, à l’âge de 21 ans, avec un capital de 2 millions de yuans, il avait déjà réussi à se hisser dans les rangs des quelques riches de la Chine.

Puis, en 1991, il a décidé de faire des études universitaires à Shenzhen. Il n’a jamais regretté ce choix, étant donné l’impact qu’a eu sur lui l’ouverture de Shenzhen et le savoir-faire qu’il a pu accumuler à l’université.

L’esprit d’aventure n’a jamais quitté Li Shufu. Bien que pour lui une voiture n’eût été, au début, que « quatre pneus et deux sièges », en 1997, alors que la production annuelle des motos de son entreprise atteignait 300 000 unités, il a commencé à avoir des vues sur l’industrie automobile et à vouloir « fabriquer une voiture de qualité à la portée des gens ordinaires. » Malheureusement, son entreprise n’avait que trois personnes ayant quelques notions sur les voitures, dont lui-même, et les seuls matériaux qu’elle possédait pour fabriquer leur carrosserie, c’était du ciment et de la colle.

Puis, en 2001, Geely est devenue la première entreprise privée à obtenir un permis de production de voitures. En 2009, ses ventes annuelles ont atteint 330 000 unités. Lors du Salon international de l’auto, tenu à Beijing à la fin d’avril dernier, Geely a exposé 39 voitures et d’autres produits présentant ses nouvelles technologies.

Sur la scène internationale, M. Li continue toujours de chercher les bonnes affaires. En 2002, il avait envisagé d’acheter Rover, et en 2006, il voulait acquérir Smart. Malheureusement, ces deux achats ont échoué. C’est en 2009 qu’il a finalement réussi à acquérir la société australienne de transmission automatique DSI. Dans ce contexte, le milieu automobile n’est pas du tout surpris qu’il ait acheté Volvo Cars. Quand un représentant de Volvo lui a demandé pourquoi il voulait acheter cette compagnie, il lui a tout simplement répondu : « I Love it. »

Malgré ses succès remarquables dans le domaine automobile, Li Shufu avoue que, s’il pouvait choisir à nouveau, il travaillerait comme journaliste, écrivain ou même chanteur, car il croit qu’il n’aurait pas à subir la pression qu’il a aujourd’hui.

Les perspectives de Volvo

L’acquisition de Volvo Cars par Geely est souvent comparée à l’opération par laquelle Tata Motors a acheté Jaguar et Rover. Dans ce cas, ces deux entreprises ne sont toujours pas remises sur pied. La même question se pose alors pour Geely : peut-elle vraiment relancer Volvo? Le président Li a analysé en profondeur le déficit mondial de Volvo. D’après lui, la cause principale de ce déficit tient à la capacité de production limitée de la compagnie, limitation qui a freiné l’amortissement des investissements considérables que Ford Motors avait faits en R&D chez Volvo. Ce problème des ventes est précisément celui que Geely va aider à résoudre chez Volvo.

« Après avoir atteint un seuil de vente de 370 000 voitures par an, on peut réaliser des profits. » Voilà la conclusion des études menées par M. Li. La nouvelle usine qu’il a fait construire à Beijing peut fabriquer 300 000 Volvo par an. Selon lui, Volvo dispose d’un grand potentiel de croissance sur le marché chinois ; il s’en vend actuellement 12 000 par an, alors que le potentiel est de 200 000, au minimum. Par conséquent, environ les deux tiers des Volvo qui seront fabriquées dans la nouvelle usine de Beijing seront vendues sur le marché chinois, et les autres le seront dans les autres pays d’Asie-Pacifique. En plus, M. Li projette d’établir un centre de R&D de Volvo en Chine.

Li Shufu a un objectif ambitieux pour les prochains cinq ans : vendre un million de Volvo dans le monde. La réalisation de cet objectif dépend surtout de l’équipe de Volvo elle-même. « Nous redresserons Volvo par la “médecine” traditionnelle chinoise, c’est-à-dire en réveillant le dynamisme et la capacité d’innovation qui est propre à cette entreprise. » D’ailleurs, garder l’ancienne équipe de gestion de Volvo fait partie du plan de M. Li depuis les tous débuts.

Même si le président Li a des objectifs ambitieux pour Volvo, les consommateurs gardent leur propre façon de voir. Par exemple, sur Internet, certains prétendent directement que Volvo n’existe plus, alors que d’autres se demandent si, sous l’influence de Geely, Volvo ne va pas perdre son identité. Tout bien considéré, qu’est-ce que M. Li apporte à Volvo, à part l’argent? Selon des experts du secteur automobile, en plus d’aider Volvo à exploiter le marché chinois et à sensibiliser ses employés sur l’importance des coûts, M. Li peut insuffler son enthousiasme et sa détermination, deux qualités innées chez lui. M. Par Ostberg, vice-président du Volvo Group, a aussi exprimé que cet achat ne lui donne aucune raison d’être pessimiste quant au futur de Volvo.

Les différences culturelles ne sont pas un problème

Dès le début, le choc des cultures Orient-Occident et le syndicat de Volvo ont été considérés comme un défi pour Geely. M. Li ne veut cependant pas croire que ces deux points soient de réels problèmes. Pour lui, le choc des cultures et les difficultés syndicales tournent autour d’un élément fort simple : la manière d’assurer la prospérité de l’entreprise. « En développant l’entreprise, tous les problèmes seront résolus. Sans développement, le choc des cultures et les difficultés syndicales seront toujours des problèmes. » En conséquence, pour aider à bien mettre son rôle en valeur, M. Li dit adopter une attitude ouverte envers le syndicat.

Concernant les différences culturelles, M. Li a aussi sa propre manière de voir. Pour lui, la Chine est aussi grande que l’ensemble de l’Europe et, en Chine, il existe aussi des différences culturelles entre le Sud et le Nord, et entre l’Est et l’Ouest. « Aujourd’hui, les employés de Geely viennent de partout dans le monde. Ils sont de différentes nationalités et religions. Ils ont différentes expériences, mais ils vivent ensemble en bonne harmonie. Malgré la distance entre l’Asie et l’Europe, entre Geely et Volvo, des similarités existent », explique-t-il. D’ailleurs, M. Li considère l’acquisition de DSI comme ayant été un bon apprentissage pour Geely.