在中国，中国铁路通信信号集团公司为超过90%的高铁、超过60%的地铁线路提供核心控制系统和装备，是全球最大的轨道交通控制系统解决方案提供商。

　　中国通号依靠世界领先的列控技术为中国超过2万公里高铁提供安全保障，建立完善了3万多个高铁测试案例，超过国外巨头的总和，是中国高铁建设运营的突出优势和世界轨道交通行业的宝贵财富。

2016年5月中国通号牵头承办的中国高速铁路、北斗及核电成就展在卡塔尔首都多哈开幕

　　自主创新 打造国家高铁名片

　　高铁列控技术是高铁的“大脑和中枢神经”，是中国高铁三大核心技术之一，具有技术含量高、系统复杂、掌握难度大等特点，一度被全球极少数跨国公司所垄断，成为世界各国发展高铁的技术瓶颈。

　　作为中国高铁建设的国家队和主力军，中国通号先后参与了京津城际、京沪高铁、武广高铁、哈大高铁、兰新高铁等国内全部重大高铁项目建设。在时速300公里以上高铁中，中国通号核心设备市场占有率超过90%。中国通号肩负自主创新使命，将成熟的高铁控制系统技术应用于城市轨道交通领域，先后参与北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉等20多个城市的100余条地铁项目，市场占有率达到60%以上。

　　作为中国高铁“走出去”联盟的重要一员，中国通号在国家有关部门牵头下，正在广泛参与印尼雅万高铁、中泰铁路、匈塞铁路、莫斯科-喀山高铁等10多个国家和地区的高铁项目并取得积极进展，向世界展示了“中国高铁”靓丽的国家名片。

　　“十二五”期间，中国通号积极深化国企改革，依靠自主创新发展列控系统民族产业，企业改革发展取得突出成就。近年来，中国通号各项经济指标均保持30%以上增速， 2015年底，资产总额、净资产总额分别是2011年的3.0倍和3.8倍，相当于4年内再造了3个中国通号。

　　作为中国铁路列控技术的龙头，在引进国外技术初期，中国通号深刻意识到，引进消化吸收只是权宜之谋，不是长久之计，只有自己拥有完全自主的高铁列控技术，才能从根本上保障国家铁路建设和运输安全。中国通号果断将技术路线从引进消化吸收调整到走完全自主创新之路上来。

中国通号世界领先的高铁CTCS-3级列车运行控制系统原理图

　　在科技创新体制改革中，中国通号将设计、研发、测试、集成等环节的研发资源进行优化配置。以1600多人的研究设计院作为龙头研发企业，在工业企业组建工业研究院，在工程企业建立技术中心和博士后工作站，组建高铁C3列控系统、城轨CBTC列控系统等自主化攻关团队，举全集团之力，一个又一个攻克软件源代码、核心零部件、施工工艺技术等多种难题，通过3年的顽强拼搏，实现了我国高铁、地铁全套列车控制系统技术的完全自主化、产品的100%国产化。

　　中国通号建设了“实验室种类最齐全、实验设备最先进、实验室体量规模最大、高端科研人才聚集”的全球轨道交通研发中心，包括具有世界一流水平的3个综合实验室和48个专项实验室，突破了时速350公里高铁列车运行控制系统的仿真测试技术，建立全线、全景、全速综合仿真测试平台和整套测试验证技术方案，实现了中国高铁列控技术和产品的研究、设计、实验、仿真、测试完全自主化，做到了不依赖国外技术支持、不依赖国外产品测试，使得中国高铁列控技术研究站在了全球制高点，走在了世界最前列。

　　自2012年以来，在中国高铁运营里程从7735公里增加到2万多公里的情形下，中国通号实现了设备故障率逐年下降，没有发生较大事故的目标。中国通号拥有完全自主的高铁C3列控系统、城轨CBTC列控系统、城际铁路C2+ATO系统、电务智能运维系统和铁路货运编组站综合自动化系统(CIPS系统)等5大核心控制技术，助力中国铁路客运、货运效率达到世界最高水平，奠定了中国铁路运输大国的国际地位。在中国通号的有力保障下，中国已成为世界铁路运营最安全的国家之一。

中国通号轨道交通研发中心效果图

　　创新制度设计 实行二级集团市场化选聘总经理

　　中国通号选择一家二级集团公司开展董事会市场化选聘总经理的试点工作，积极探索企业领导人员管理机制的转变、探索建立职业经理人的方式方法等。

　　鉴于四大业务板块差异性较大，创新设计选聘4名执行总经理，每一名执行总经理负责一个业务板块，并具有配置业务板块管理团队的“组阁”权。董事会每年从4名执行总经理，每1名作为轮值总经理，轮值总经理承担公司日常管理实务。

　　试点工作启动前，重新改选董事会，实现以前全部由内部人担任董事改为“外4内3”的7人董事会架构。完善相关配套措施，调整业务板块及组织架构、重新设计经理层薪酬体系、修订绩效考核办法、完善经理层的授权与约束制度、加强监督体系建设等。

　　创新设计硬约束条件，执行总经理实行任期制和契约化管理。形成“能者上、庸者下”的硬约束条件，内外同一个招聘标准、同一个考核指标要求。执行总经理签订业绩合同和劳动合同，考核期内若未完成本业务板块的最低年度考核指标，直接解除劳动合同关系或轮岗为一般员工。

中国通号打造的广州铁路调度指挥中心

　　深化改革 瘦身健体效果显著

　　2013年以来，中国通号采取“新的控、旧的并、长的压、弱的退”四种改革方式瘦身健体，压降管理成本，优化管理构架，实现了管理层级压缩到三级、法人层级限制到四级的目标，基本消灭了特困企业和僵尸企业。

　　一是严控新设子企业与法人层级。中国通号从机构设置、投资管理等方面出台专门制度，对于各级企业的设立、变更、撤销程序进行了规范。明确新设任何子公司，必须由集团依据战略与产业发展要求进行审批或事前备案管理;禁止三级企业设立除项目公司以外的子公司;股权投资和产权收购项目设立的企业法人、管理层级原则上控制在三层以内 。

　　二是重组合并存量企业。按照业务板块分类，将21家原二级子企业重组整合为7家二级集团，对于过程中企业层级沉降、链条变长产生的四级企业进行法人层级上移。同时，规定二级集团公司以“共享模式”委托管理三级企业的生产调度、物资采购、财务人事后勤等职能，避免叠床架屋，充分发挥资源配置的规模优势。

　　三是压降子企业过长层级。明确各级单位的发展定位，对于符合主业发展方向，法人层级属于四级、五级的企业，采取股权转让或划转方式，归由二级集团直接持股或通过重组合并提升层级。近三年，中国通号共筛选出6家四级企业作为层级提升对象，实现了层级压降和管理扁平化。

　　四是清退不符合发展要求的企业。中国通号对下属企业进行盘点，针对长期亏损企业、监管缺乏控制力的参股企业以及不符合战略方向的企业，采取市场化方式及时清理退出低效股权企业、闲置实物资产。将变现的国有资本用于发展优势产业和新兴产业。2013-2015年，先后清退了8家股权投资，清理低效无效资产13.16亿元。2016年又启动了6家参股企业的股权退出工作。