老国企的变奏

文/本刊记者 张渊

有人戏称吉林经济为“二人转”(“二人转”系流行于东北三省一带的曲艺形式，一般由两人舞蹈说唱)：一个是汽车，一个是石化。吉林经济总量中80%是国有和国有控股企业，这80%中，汽车和石化又约占80%。而国家“一五”期间（1953～1957）兴建的一汽、吉化作为这两个行业的龙头，在今后振兴吉林省老工业基地的工作中毫无疑问占有极其重要的地位。应该说，在计划经济向市场经济的变革中，它们经历了各种矛盾的冲突、观念的碰撞和利益的争执，但这一切并没有使它们停滞不前，相反，它们用自身的不懈努力演绎出了一曲精彩的变奏。

一汽，奔跑的脚步永不停歇

提起吉林省老工业基地，大多数人会想起长春的“第一汽车”。这里是新中国汽车工业的摇篮，这里有着半个世纪以来一直令国人骄傲的“解放”和“红旗”两大民族品牌。自从一汽成立的那一刻起，长春便与汽车结下了不解之缘，甚至一些学校、路牌的名称都与一汽息息相关。可以说，汽车已成为了一种文化，深深融入了这座城市流动的血脉当中。

素有“共和国汽车工业长子”之美誉的中国第一汽车集团公司，自1953年建厂以来曾为国家的汽车工业做出了历史性的贡献，也多次创造了令人瞩目的成就。如今，我们穿行在新一汽宽敞的厂区，或与工人倾心长谈，或与领导简单的对话，我们仰望着正在崛起的新三大基地，我们站在生产流水线的尽头，看着缓缓驶下的新车……面对着振兴吉林老工业基地这一话题，我们不断地追寻着一汽的发展和走向。可我们静下心来仔细思考发现，一汽这个老国企在与旧体制抗争过程中虽然经历了许久的磨练和阵痛，但它却能痛定思痛，转变观念，应对市场，扎扎实实沿着“第一”的轨迹，迈出坚实的每一步。 值得铭记的“第一”
一汽受人关注，是因为它有着太多的经典和传奇，太多的光荣和骄傲。中国人都会记得国庆大典时，中央领导检阅部队时所乘坐的敞篷轿车，更会记起这样的豪言壮语：“乘东风、展红旗，造出轿车献给毛主席。”细心的人还会想起这样的场景：毛泽东等中央领导人在中南海观看、乘坐了东风牌小轿车后，自豪地说，终于坐上我们自己生产的小汽车了。当时，来自全国各地的万名建设者就是在长春西南郊侵华日军留下的细菌工厂的废墟上，满怀热情，为改写中国不能制造汽车的历史而开始奋斗。1956年，新中国第一辆解放牌汽车鸣笛下线；1958年，国产第一辆东风牌小轿车问世；同年，中国第一辆红旗牌高级轿车下线，第一辆越野车研制成功……正是这无数次的第一铸就了“第一汽车”。然而改革开放以后，在封闭的计划经济的轨道上运行30年，并为国家生产了一百多万辆汽车的一汽，却没留下一分钱的资金用于自我发展，于是解放卡车被扣上了一顶“三十年一贯制”的帽子；红旗轿车也因“油老虎”的恶名，被停止生产。“轮到自己闯市场的时候，我们突然发现以前靠国家计划不愁吃的日子没有了。换型改造，上轿车，成了我们惟一的出路。那时，全厂上下，争分夺秒，职工自动加班加点，家属往厂里送饭，好多人的婚期也一推再推。三年时间，我们用4.4亿元自筹资金，在不停产不减产的情况下，完成了日本专家断言22亿元才能换型的改造工程。”曾任解放卡车换型总指挥的李治国厂长回忆道，“换型之后，我们来不及休息，又一鼓作气建成了三万辆的轿车先导工程，使红旗真正开始走向市场，给今天一汽轿车的发展铺平了道路。”面对历史与现实的考验，一汽人凭着自立自强、不怕困难、追求不懈、永争第一的精神顽强地挺了过来。如今的一汽已从单一的中型卡车工厂，发展成具有中、重、轻、轿、客、微多系列产品、并成为参与国际竞争的中国汽车行业最大的企业集团，拥有全资子公司29家、控股子公司14家，所吸附和支配的资产800多亿元，2003年产销87万辆汽车，销售收入840亿元……

疾驰在新世纪

在市场经济下前行的十年间，从实业公司自立门户到富奥零部件公司的组建，从铸造公司扬帆下海到解放公司挂牌，曾经按前苏联模式建立起来的一汽推倒了计划经济体制下的层层藩篱，建立起了母子公司的整体框架和纵向管理层次上的投资决策、利润、成本三个中心，初步完成了由工厂式管理向公司化管理的转变，并形成了直面市场的经营运作体制。他们在进行公司化体制调整的同时，又致力于精简旧体制下形成的庞大职能机构。就这样，一汽人在不停顿的奔跑中赢来了令人称叹的2002年。这一年，一汽推倒了计划经济遗留的最后一道藩篱，成功组建了商用车中心，形成了公司化体制的新格局；这一年，一汽员工的腰包鼓了起来，人均年工资提高了近30个百分点；这一年，一汽提出了“用户第一”的新理念；这一年，一汽合纵联横，先与天津汽车工业集团实行强强联合，又与日本丰田汽车公司牵手北京，进而投资“川旅”、导入马自达，不仅演绎了一汽品牌扩张的精彩篇章，完成了巩固东北、拥抱海洋、挺进中原、开发西部、突破山海关的地域转型，而且迅速使一汽的产品由解放、红旗、捷达、奥迪四大品牌扩展到解放、红旗、夏利和大众、奥迪、丰田、马自达等七大品牌，并在中国经济最活跃的区域树起了一面面旗帜。

打造一个“新一汽”

中国一汽后桥总装线

吉林省在这次振兴老工业基地规划和部署中，特别提出要依托一汽，支持一汽，服务一汽，建设汽车产业基地。这对一汽来说，既是难得的历史机遇，也面临着严峻的挑战。一汽老总竺延风认为，一汽作为一个老国企，历史包袱重，与民营企业、合资企业等新兴企业相比，在体制、机制上有很大差距，在竞争中处于不利地位，面对这种情况，作为老国企的经营者，既要敢于承担历史责任和社会责任，又要保持与时俱进的精神风貌，抓住当前振兴老工业基地的难得机遇，深化改革，加快发展，将老国企的包袱通过市场化运作与发展变成竞争的财富，在布满墨迹的旧画上描绘出新的画卷，这是老国有企业经营的特有艺术。为打造出民族品牌、打造出民族品牌背后的汽车工业体系，一汽奔跑的脚步从未停止过。2003年，随着一汽轿车股份有限公司、一汽—大众轿车二厂、解放卡车“新三大基地”建设的开工和丰越汽车有限公司的成立，一汽已经规划出了企业的远景，那就是要创造适应加入世贸组织要求的新一汽，实现规模百万化、管理数字化、经营国际化，把一汽建设成一个具有自主品牌和完整汽车工业体系、在国际上富有竞争力的工业集团。
要完成这么宏伟的目标，一汽十足的底气从何而来呢？也许从一汽铸造模具厂我们见到的一位令人敬佩的技术工人身上可以看出些端倪来。他叫李凯军，33岁，已经在钳台上摔打了十四个年头了。经他双手打造出的汽车压铸模型，不仅为他个人赢得了一次次的荣誉，也成了厂里赢得效益的一张名牌。听工友介绍，李凯军特别勤奋好学，技术非常全面，有时为了赶任务经常是做完自己的活儿后，还要协助别人加班到深夜。厂里奖给他的那辆“捷达”也成了他加班的好帮手。凯军目前享受厂长级工资，每月三千多元，而在南方他的年薪可以达到36万元。当我们问凯军是否考虑过去条件更优厚的南方发展的时候，他笑了，直言不讳：“我现在最缺的是时间。我还想不断学习，发觉自己的潜力，一汽这个平台可以提供给我更大的空间，能把我自己的能力同一汽的生存发展联系在一起，我感到很幸福。” 一汽宣传部的沃部长信心十足地告诉我们，一汽像李凯军这样的好青年还有很多，未来一汽发展所需要的高素质管理人才、高水平技术人才和高技能操作人才将会不断从他们当中涌现而出。今天一汽人心中有一个梦想，那就是让中国每个家庭都拥有自己的汽车，让我们国家拥有自主开发能力和可自主组合资源的强大汽车工业体系。为了这个真实的连着百姓和国家的梦想，一汽奔跑的脚步永远不会停歇。

在此次采访结束的时候，我们还看到了这样一份资料。资料显示，汽车产业每增值1元，会给上游带来约0.65元的增值，给下游带来约2.63元的增值，同时带动下游产业结构优化，形成关联效应，促进国家产业结构的调整。汽车企业最佳配套半径为300公里以内。一汽长春本部地处东北中心地带，对于拉动吉林省甚至整个东北老工业基地，无疑是最合适的位置。2002年东北地区为一汽的配套企业有700多家，配套额超过130亿元，预计到2008年，一汽在长春至少有55万量的增量空间，销售收入增加近1000亿元，东北地区的配套额将超过300亿元。这对于拉动吉林省乃至东北经济无疑会起到不可估量的作用。我们期待着一汽的强大，也期盼吉林省的振兴。 一汽大事记（1953～2003）
1953年7月15日 一汽破土动工。
1956年7月13日 第一辆国产解放牌卡车下线。
1958年5月 东风牌轿车研制成功。
1958年8月 大红旗轿车研制成功。
1964年5月28日 解放牌CA30A越野汽车正式在越野车厂总装配线投入生产。
1987年1月1日 换型改造成功，解放中型卡车实现垂直转产。
1989年9月1日 奥迪轿车下线。
1991年2月8日 一汽—大众汽车有限公司成立。
1992年7月1日 捷达轿车下线。
1992年7月15日 第一汽车制造厂更名为中国第一汽车集团公司。
1992年8月 一汽轻型卡车投产。
1994年5月 一汽轻型客车投产。
1994年5月12日 一汽实业总公司（社会事业管理部）成立。
1997年5月 解放重型卡车投产。
1997年6月10日 一汽轿车股份有限公司成立。
2002年 一汽与马自达公司签署技术合作协议。
2002年6月14日 一汽与天津汽车工业（集团）有限公司举行联合重组签约仪式。
2002年8月29日 一汽与丰田公司举行合作协议签字仪式。
2003年1月18日 一汽解放汽车有限公司成立，标志着一汽在组织形式上实现了由工厂化体制向公司化体制转变。

吉化，惊人的跨越

50多年前，作为中国第一个大型化工基地，它有过辉煌的历史；2001年，被国内外多家媒体称为“大陆国企第一亏”企业，遇到了前所未有的困难。然而，时隔一年多，它不但摘掉了亏损的帽子，还奇迹般地一跃成了中国石油集团炼化企业中的盈利大户。

冬季的吉林，银装素裹，寒凝大地。但走进松花江畔的中国石油吉林石化分公司，却处处感受到春意盎然，充满生气，不是春天格外钟情这里，而是振兴老工业基地的春风，使这个拥有50多年历史的老化工企业又一次焕发了勃勃生机。在东北老工业基地国有企业艰难的发展历程中，吉林石化用自身的实践执著地印证了这样一个道理：要发展必须改制。近几年来，吉林石化正是高擎改革的大旗，改革、改制、改造和加强管理，破冰而行，才使这个老国企能在今天这个重大的历史机遇面前，以崭新的姿态站立在新的起点上拥抱老工业基地的春天。 从无到有，一路走来
如果你想全面了解这个老国有企业历史的话，那么我们还要把历史的时钟拨回到半个世纪前。1950年2月，为发展中国的化学工业，东北化工局组织精兵强将到日伪时期建过化工厂的沈阳、大连、哈尔滨和吉林等地考察选址。吉林市依山傍水，气候适宜，交通便利，以其无可替代的优势成为中国第一个大型化工项目的落脚点。从开工建设到组建成新中国最早的特大型化工联合企业——吉林化学工业公司，只用了短短的四年时间。上个世纪60年代中期，在原“吉林三大化” （染料厂、化肥厂、电石厂）的基础上，经不断的改造、扩建，建成了以煤化工为主的国有大型化工生产基地，完成了第一次创业。80年代初，吉化实现了煤化工和石油化工两条原料路线并举发展的第二次创业。90年代，在第三次创业中，30万吨乙烯及配套装置建成投产，并淘汰了一批落后生产装置。50多年来，吉化累计实现利税210多亿元，为全国输送各类人才3万多人，还为越南、朝鲜、阿尔巴尼亚等国家代培了众多专业人才，为国家经济建设和石油化学工业的发展做出了重大的贡献。党和国家领导人曾多次到吉化视察，盛赞吉化人的开拓、实干的精神，当年江泽民总书记更是欣然题词：把吉林化学工业公司办成有中国特色的社会主义企业集团。

扭亏为盈，别无选择

在由计划经济向市场经济转轨的过程中，吉化与其他老国有企业一样，历史包袱过重、家底太大、亏损太多等诸多问题没有得到根本解决，遭遇了前所未有的困难。1998年，中国石油天然气集团公司入主吉化，把核心业务重组为中国石油吉林石化分公司和吉化股份公司，非核心业务重组为吉化集团公司。但是，重组上市的公司并未如人所愿很快摆脱巨额亏损状态，5年累计亏损80多亿元，被国内外多家媒体称为H股的第一亏损大户。扭亏为盈，成了吉林石化的惟一出路，别无选择。
2002年4月末，于力临危受命，出任吉林石化公司的总经理。第一时间，他把在辽宁的家搬到了吉林。“企业不消灭亏损，亏损就要消灭企业”、“重病必须下猛药，扭亏必须采取超常规、强有力的革命性措施”、“一切为了企业的生存和发展”、“企业3年不扭亏，我卷铺盖走人”——于力当时在扭亏为盈动员大会上的四句话再次点燃了吉化人第四次创业的激情。仅一年半时间，吉林石化进行了16个技改大项目和157个短平快项目，并全部实现高标准、高质量、高水平、高效益、高速度，均一次开车成功。最为神奇的是，这么多的技改项目，不仅达到了以少量增量激活大块存量的效果，而且没一项失误。这些点石成金的项目，每年可增收29亿多元，直接增效3.8亿多元。吉林石化的基础潜力在技术创新过程中得以有效释放，产品结构迅速优化，大量瓶颈问题逐一解决。现有的58套石化生产装置中有11套居全国第一、3套居全国第三，其中ABS、苯乙烯、聚乙烯等主导产品的装置规模、物耗、能耗、成本、品质都跃升国内最好水平。2003年实现考核利润8亿元，同比增利12亿元，公司工业总产值、销售收入、利税等主要生产经营指标均创出了历史的最好水平。更让人感到欣慰的是，公司在大力发展生产和技术改造的同时，致力于清洁化生产，以高度的社会责任感和环保意识，坚持走可持续发展之路。自行开发并建成了全国最大的工业污水处理厂，“三废”排放均优于国家标准。今天走进吉化，已没有了过去那刺鼻呛人的气味、泄露得到处是的油污，取而代之的是明亮整洁的车间，规划设计如公园般的厂区。

从严管理，加速机制创新

“技术进步是飞机的翅膀，而企业的管理就像飞机的两个轮子”，于力用形象的比喻解释道，“光有翅膀没有轮子，企业这架飞机终究难以腾飞。”上任之初，当于力得知供应公司居然用80元的高价购进一把普通雨伞，这更加坚定了他出台“六查六整顿”（即查思想理念，整顿工作作风；查制度，整顿公司秩序；查低标准，全面整顿现场管理；查经营活动，全面整顿采购、营销、资金运作各个环节；查纪律，整顿员工队伍；查施工和用工，全面清理整顿施工队伍和临时用工）的决心。“六查六整顿”看似普通，可的确是根除吉化计划经济时代遗留症结的一剂猛药。于总说，现在企业小到每个水龙头、每个电灯开关、每个阀门都处在受控状态，管理细到了位；每个二级单位、每个科室、每个经营环节都在掌握之中，管理走向集约，光是节约的效益就达7亿多元。
“如今在吉化‘太平官’是做不成了”，负责组织人事工作的周部长边说边拿出自己的风险抵押责任书给记者看，“生产厂厂长年初要交2万元风险抵押金，年底完成生产经营指标双倍返还抵押金，完不成就地免职，我们非生产部门的处级干部也不例外。”据了解，吉化1.8万名员工都在责任书上签下了自己的名字，每个人的收入都与肩上硬指标牢牢地捆在一起。企业还实施了助理厂（部）长、经理见习制度，使21名年富力强的科级干部走上了领导岗位。按照3%的末位淘汰制指标，2002年吉林石化有4名处级干部、36名科级干部被末位淘汰，累计末位淘汰待岗员工838名。现在被淘汰的47名员工在待岗管理中心参加培训，日前有541人通过了上岗考试，重返到工作岗位。正是这种干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的制度让员工树立起了全新的市场观念。

展望未来，任重道远

今天，从南方流进吉林市场的大量消费品中，很多都刻着吉林石化产品的印记。吉林人每天用的洗涤剂几乎全部来自省外，可生产它们所用的很多原料却产自吉林石化。记者手中的一组数据足以说明吉林石化产业陷入原材料工业“泥潭”的尴尬处境：吉化有主导产品115种，可以加工成1000多种消费品，有的主要产品甚至可以加工成几十种消费品，但目前实际加工成消费品的石化产品不足10个。就这样，常常大量石化原料产品以较低的价格卖到南方一些省份，南方省份通过把其加工成具有高附加值的终端消费品，再卖回到吉林，大量的利润“拱手相让”于外埠。据于力介绍，石化产业的行业特点决定了一个石化企业只能“毕其功”于整个产业链的一段。纵观世界，没有一家石化企业是实行一体化经营的，而且吉化公司的加工深度在世界化工企业中已是数一数二，不可能再往下延伸了。但他特别指出，一个区域则不然，一个地区可以充分利用已有的石化资源，进行项目配套，继续深加工。面对石化产业难以承受重工业不能承受之“重”的现状，吉化公司昔日的“掌门人”、现任吉林省发展计划改革委员会主任的焦海坤坦言：“丰富的化工资源但未进行深加工的确是个遗憾，为弥补这个遗憾就必须打破吉林省石化产业的原料产品格局，在地区经济发展中，围绕石油化工这一支柱产业，加工贴近消费、贴近市场的制成品，而吉化公司则应围绕原料工业进一步做大做强。”目前，政府有关部门正在积极规划、引导石化产业下游产业链的开发与建设，准备在吉林市江北建设吉林化工深加工工业园区，我们期待着吉林石化产业“轻舟已过万重山”的那天。