解读贵宾楼的经营秘诀
本刊记者 孙 莉
2004年，又是北京贵宾楼硕果累累的一年。凭借217间客房，600多个餐位，贵宾楼创造了近1.5亿元的销售业绩。
2008年北京奥运会，使北京酒店业市场提前预热，国际上知名酒店集团纷纷抢滩中国，国际知名酒店管理集团的顶极品牌相继进京。此时此刻，探索北京贵宾楼饭店这个由中国人自己建造，自己管理的酒店的成功之路，用关键词解读贵宾楼的经营秘诀，应该很有意义。
准确定位
能够从变幻莫测、飞速发展、充满竞争的酒店市场中找准自己的定位和发展方向，这是贵宾楼迈向成功的第一步。
2000年，贵宾楼饭店董事、总经理王福和上任。当时正值酒店业的低谷。为了创造效益，不少酒店竞相降价，降低门槛，有的酒店把餐饮外包给别人。贵宾楼应如何定位，如何发展，是新领导班子不得不面对的难题。曾任北京饭店副总经理、华都饭店总经理，有30年酒店工作和管理经验的王福和总经理并没有轻易下结论。经过半年多深入细致的考察研究，新成立的领导班子对贵宾楼的客户作了定位：饭店入住的客人应该盯准高档海外旅游团、政府访华团及高档商务客人；而酒店的餐饮客人，而应着眼于中、高档的本地客源。王总认为借鉴国际酒店的管理模式固然重要，利用自己的特点，走出适合自己的发展之路更是必不可少。
贵宾楼的餐饮基础相当不错，可当时处于"业绩上不去、成本下不来"的混乱状况。王总把第一"斧"砍在了餐饮改革上。在厨房内实行"集权制"，将原来三所厨房的管理权集于行政总厨一身，消除了多年来餐饮部厨房分头管理的弊端，实现了厨房一体化管理的目标。为了充分调动整个团队的积极性，实现个人与企业的双赢，王总对餐饮部试行特别奖励政策，员工的奖金与经济效益、工作表现、能力素质等各环节挂钩，整个部门由原来敦促员工加强业务技能学习，转变为员工自动自发地提高个人专业素质。
经过一系列的改革，贵宾楼打破饭店餐饮难以自立的常规，成为北京星级酒店中唯一餐饮大于客房收入的酒店，连续几年餐饮占整体收入60%以上，屡次刷新饮食年度营收记录。2004年,餐饮收入8686万元,人均创收42.3万元(合5.2万美元),每把餐椅年创造价值1.6万美元，比国际上评估优秀餐饮企业的标准还高出0.5万美元，走出了一条具有特色的发展之路。
塑造人才
王总主张在贵宾楼营造亲情文化的工作氛围，以提高团队的凝聚力和向心力。他注重培养管理者的独立运作能力，建立决策者与执行者之间默契、信任、包容的关系。
贵宾楼塑造人才有几步。首先，在年轻人中挑选有知识、有追求、有韧劲的青年，使之进入辅助性的管理岗位，考察他们的沟通和协调能力。而后，对经过初步选拔的年轻人进�"投资"，为他们提供到境外学习、考察、交流的机会，让其开阔眼界、拓展思路。继而，在条件成熟的前提下，给予这些年轻人独立运作的舞台，接受市场的检验。名声在外的贵宾楼，对外合作越来越多。把自己培养的人才放到形形色色的外协项目中，让他们摸索、积累经验，提升综合运作的能力，是贵宾楼人才培养的必经之路。许多与贵宾楼合作的酒店，以前也曾有过与国际酒店集团合作的经历，但是他们对贵宾楼派去的管理者更满意，因为这些人能更快地适应不同的局面，总有新的思维和切合实际的办法。
2003年，贵宾楼在辽宁大连设立了第一个连锁餐厅。被选派到那里的三位年轻管理者顶着巨大的"非典"疫情压力，在极不景气的市场环境下，发挥个人的聪明才智，担负起了日常管理、餐厅服务、原料采购、产品制作、促销宣传等多项任务，与当地媒体和客户建立起十分密切的关系，利用有限的资金成功地进行了策划宣传，很快打开了局面，在当地留下了好口碑。
贵宾楼有个很独特规定，中层管理人员的岗位两年就要轮换一次。前年你在人事部，今年你也许就换到了客房部。王福和总经理用心良苦，就是让管理者不断适应新环境，不断刺激他们的思维，锻炼他们的处事和应变能力，使他们成为多面手，具备面对各种局面的本事。求新、求变、求发展是贵宾楼管理者不断追求的目标。王总的豁达和放权，使员工在企业发展中如鱼得水，施展着极大的才能和抱负。
贵宾楼近几年频频出现在报端，自己定期出版的内部刊物《胜友》也由于设计更抢眼，栏目
编排更具人性化，更强调与读者的互动而被民航贵宾休息室及北京许多高档写字楼室摆放。其实，这项工作的负责者以前并未接触过宣传策划工作。
餐饮改革初期，王福和总经理力排众议，聘任年富力强、思想活跃、拥有良好教育背景和工作经验的夏敏辉为餐饮总监，国际五星钻石奖和法国餐饮美�"蓝带"获得者田润福出任饭店行政总厨。田润福为人耿直，得罪过不少人，是位颇有"争议"的人物。"夏田"组合能否扛起贵宾楼的餐饮大旗，面对众人的疑问和议论，王福和不为所动。
领导班子将餐饮部决定个人效益的"财权"毫无保留的交到了新任餐饮总监手上，由其掌控餐饮部奖金的考评与分配。同时，王福和向行政总厨提出了挖掘和开发招牌菜的要求，限令在两年之内向市场推出几款响当当的知名菜肴，推出贵宾楼的餐饮品牌。在贵宾楼领导班子的积极推动下，餐饮部两位新上任的主要管理者责、权、利清晰，积极性和创造力得到极大的发挥，连续几年把餐饮搞得红红火火、有声有色。
贵宾楼的用人之道，使决策与执行完美结合，成为饭店经营合奏中十分和谐的音符。贵宾楼不但有着自己充实的人才梯队，还对外出输了不少人才。首旅集团的总裁秘书和首旅建国酒店集团总裁办主任都出自贵宾楼。
贵宾楼不但在竞争中稳稳占领了市场，还成功地培养和造就了一批能在市场中施展拳脚的得力经理人。
打造品牌
随着社会经济的发展，品牌价值已成为企业生存和发展的灵魂。贵宾楼经营的成功因素之一，就是创立和完善了独有的餐饮品牌和服务品牌。
"让客人记住我们的名字"，这是王总在饭店业内率先提出的服务口号，也是贵宾楼打造服务品牌的终极目标。他认为，让服务员记住客人的名字只完成了服务的一部分，更重要的是让客人记住服务员的名字，这样才真正体现客人对服务的满意和对酒店的好感。贵宾楼员工把"您的需求，就是我们的标准"作为自己的"服务标准"，从而道出了贵宾楼高标准和个性化服务的真谛。
贵宾楼率先创建了"服务经理"和个性化的服务模式，集酒店管家，大堂经理、庶务和秘书四大职能于一身，给客户提供个性化的特色服务。王总要求"服务经理"要成为客人的秘书和朋友，客人从入住房间开始，一切活动都可以得�"服务经理"24小时全方位的帮助，这种服务甚至在客人回国后依然延续。
几乎每位在贵宾楼用餐的回头客，都会叫出曾为他们服务的员工名字，因为他们已经把服务人员当作了朋友、秘书、助理和咨询师。在这里，周到的礼数和细腻的服务已是对服务人员最基本的要求，而预期客人需求并加以满足、掌握客人每次入住、用餐的心理、熟记客人喜好口味、记录每一次客人对菜品的建议，这些深层次服务技能的掌握和运用已成为贵宾楼独到的服务品牌。
开创菜品品牌是贵宾楼品牌的另一个层面。餐饮部调整后，把招牌 "鱼翅泡饭"做了重新定位和包装，市场反响热烈。紧接着，餐饮部进行了系列菜肴开发。
2001年"御福坛老大"推出、2002年"浓汁鲍鱼系列产品"问世、2003年"御福黄金鲍"亮相京城、2004年"坛老大系列"研制成功、2005年"金牌坛老大"试营。贵宾楼的招牌菜推出一个叫响一个，树立了良好的产品口碑，为实现餐饮品牌的输出奠定了基础。在京城普遍刮起"私房菜"、"官府菜"的时候，贵宾楼的"御福官府菜"已经发展成独具一格的品牌，并注册了商标。"御福"品牌不但稳稳地在本地生根，而且成功地走向天津、山西、新疆等地，吸引了一批香港地区食客。著名的香港赛马会会所和香港喜来登酒店，每年都要举�"贵宾楼御福官府菜美食节"，让食客大饱口福。
贵宾楼的决策者们以敏锐的眼光，睿智的头脑，豁达的胸怀和人格魅力经营着酒店。在国际各大酒店集团云集的北京，贵宾楼独树一帜，显示出越来越顽强的生命力和发展前景。
