全面提高综合竞争力

——专访中国建设银行行长常振明

本刊记者　王小章　曾平

1979年，一位23岁的棋坛"黑马"在当时中国围棋界规格最高的赛事--首届“新体育杯”中，一路过关斩将，战胜王汝南、王群、江鸣久、程晓流等一流好手，取得了第三名的佳绩。此后，此人突然间从棋坛上销声匿迹了。

在那以后的25年间，这位年轻人从北京第二外国语学院毕业，并远渡重洋求学日本、美国，然后进入有中国企业超级航母之称的中信集团，青云直上，成为中国金融界举足轻重的"少壮"英才。

他就是中国四大国有商业银行之一、总资产近4万亿元的中国建设银行现任行长常振明。

时至今日，"棋圣”聂卫平对常振明的评价仍然是“聪明的人干什么都行”。而常振明的一位美国棋友回忆说，常振明下棋沉着冷静，习惯中盘发力，即使开局不利也往往能后发制人，打败众多的围棋高手。

常振明是在去年下半年建行股份改革进入关键时期，从中信集团常务副总经理任上突然"空降”到建行任行长一职的。这位围棋七段会否如同他“中盘发力”的棋风那样，给建行带来新的变化？日前，常振明接受了本刊记者的专访，畅谈建行改革。

常振明，男，1956年生，毕业于北京第二外国语学院，获纽约保险学院MBA学历，高级经济师。曾任中信实业银行副行长，中信证券有限责任公司董事长，中国国际信托投资公司常务董事兼副总经理，中信控股有限责任公司总裁，中信嘉华银行有限公司行政总裁和中信信托投资有限责任公司董事长。2004年8月起任中国建设银行行长。

记者：建行现在面临着什么样的市场挑战？面对这种挑战，建行改革的方向是什么？ 　　常振明：建行现在面临的挑战主要是，一是中国金融市场明年将对国际资本开放，二是面对股东和中国银行业监督管理委员会的要求，建行应该如何提高管理水平，特别是风险回报。

国务院确定中国银行业的改革方向是，积极借鉴国际领先银行的管理体系和运作模式。然而，一些国际领先银行对自身的明确的定位，是将风险管理的回报作为银行的核心竞争力，作为实现银行发展的关键，目前建行正在加快国际市场的上市步伐。

记者：你如何理解社会舆论普遍关注的金融风险？建行将如何改革以防范金融风险？

常振明：目前对中国银行业威胁最大的风险主要是三类，一是信用风险，等于信贷成本加上坏账等；二是操作风险，主要是欺诈行为，最近银监会对此所作的专项治理已取得了很大的进展；三是汇率风险，人民币汇率调整以后，市场风险会越来越显现出来。银行全面风险体系包括三道防线，分别是业务部门、风险部门和内容审批部门。为应对风险并加强风险管理能力，建行正组织试点对相关机构进行改革，改革后的状况应为：

业务部门作为风险的承担者，承担执行银行风险管理政策的首要职责，是银行风险管理的第一道防线。

风险管理部门包括风险管理、信贷审批、合规检查。这是第二道防线。

第三道防线是审批部门，主要负责对所有组织风险内控进行检查。这些构成了银行风险防范和控制的门槛。

在这三道防线中，操作过程需要相互配合，主要就是合作伙伴、合作配合的关系。

　　

记者：在战略和执行层面上，建行改革在风险管理上会有什么新的措施？

常振明：建行今年加强了发展战略，改革也是发展战略的一部分，改革的目标是希望通过建立垂直化的风险管理体系提高风险与回报的管理能力。

从战略层面上，建行的风险回报平衡主要是三个方面：

　　1.根据银行风险偏好结合国家宏观政策的预期。

　　2.跟其资本金数量建立相应的额度体系。

　　3.对各业务条线进行风险调整绩效考核，评估风险战略的实施结果，与平衡、风险、收益三者之间的关系。

而在执行层面，以公司的贷款为例，信贷业务风险要看是否符合公司既定容忍度。

如何评价这个容忍度呢？建行是根据历史数据和客户能力以及抵押品的情况，来决定对客户单向业务的信用评级。另外还会考虑银行综合成本、竞争因素等，审查对客户授信后是否符合银行授信目标。　　

记者：此次引入美洲银行作为建行战略投资者的经过是怎样的?

常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔，谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建行接触是在今年3月，双方在5月2日签订备忘录，在"五一”长假结束之后，美洲银行派出人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查，6月1日以后,双方及中介机构开始准备有关协议,到6月17日正式签署。

记者：美洲银行在哪些领域对建行会起到帮助？

常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，这说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拔备后的利润是502亿人民币。

美洲银行到2004年底的总资产是1.1亿美元左右，净利润是141亿美元，在盈利上是世界第二大银行。另外，美洲银行在美国有全国第一的分支网络。

我们告诉美洲银行，中国建设银行面临着一系列挑战：首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是"哪里有建设哪里有建行"，现在的口号是"建设银行建设现代生活"。建行正在经历一个从公司业务为主向个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强，他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变；其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度和流程，美洲银行在对控制流程和客户经理授权方面有着丰富的经验；再次，美洲银行将在建行建立有效的绩效评价体系、工作流程、人员培训、后台建设IT系统上，对建行做出很大贡献。

记者：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？

常振明：这个问题我现在还不能谈。除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。建行上市的主要目的是接受公众检验，完善公司治理结构。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行等。

记者：你从中信到建行工作一年了，有什么体会？

常振明：我原来在中信工作，到建行后发现没什么优势。第一，此前我没有领导过这么大的机构的经验，小银行与大银行很多事情是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身，投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一两宗交易是没有用的，工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。建行规模大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在这一年，我的角色转换过来了。

记者：作为建行行长，现在你最担心的事情是什么？

常振明：我最担心的还是工作流程不够专业完善，分支机构的案件大多属操作风险，其实是有一定概率的，而且占银行税后利润百分比并不大，对银行最大的威胁是信贷风险，而要化解信贷风险，必须建立完善细致的工作流程、高效合理的管理系统、公正透明的用人制度等，这是一个系统工程，丝毫不可掉以轻心。