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脱胎换骨地推动经营的转型
——访兴业银行行长李仁杰
本刊记者 曾 平 王小章
中小银行也能办大事，这就是建行不到20年的兴业银行创造的奇迹。
 1988年成立的兴业银行，总行设在福州，僻处东南一隅，在发展之初，品牌知名度不高、网点少、市场进入晚，从它的前身福兴财务公司承接的债务也进入偿债高峰期，生存环境严峻，可就是这样一家“不起眼”的中小银行却连续实现了17年高速扩张。它先后向中国电信、中国石化、上海地铁二号线工程、上海通用汽车、厦门跨海大桥、福建高速等一大批国家重点建设项目和重点企业注入大量资金，创造了相对优势，树立了经营品牌。
目前，兴业银行已在全国设有27家分行，310多个营业机构，资产总额突破4000亿元。根据英国《银行家》杂志2005年全球1000家大银行排名，兴业银行按照资产总额排名列第210位。
业内人士评论说：“小是弱势，但绝不是劣势，小并不排斥局部优势的形成。"、“天下没有哪家银行一开始就拥有雄厚实力，小可以变大，切不可小瞧自己。”
今天，面临中国已经加入了WTO、国内经济结构调整、金融监管体系加快完善的新局面，一家中小规模的国内银行如何发展，如何突破？带着这个话题，我们采访了兴业银行行长李仁杰。
李仁杰有一句发人深省的话："要从文化层面推动经营转型，注重把小事做细、做到位，细节决定成败，这对商业银行尤为重要。"
记者：中国四大商业银行（中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行）的上市都在紧锣密鼓地进行，兴业银行目前上市的进展情况如何？有没有具体的时间表？您觉得要解决的最主要问题是什么？
李仁杰：兴业银行正在积极准备做IPO工作，首先聘请标准的国际会计师事务所进行审计，各项准备工作都在有序地展开。
兴业银行之前成功引进香港恒生银行等三家外资股东，这对兴业银行经营管理工作各方面有很大的提升。争取公开上市的根本目的，也是希望通过上市，进一步规范各方面的管理，提升经营能力。下一步的公开上市还要看情况，因势而定。
记者：宏观经济形势变化有什么样的主要趋势？这个环境对商业银行有什么影响？
李仁杰：宏观经济存在周期性发展趋势。一方面是经济的快速发展给银行带来很大的发展空间，从1999年到2004年，国家GDP年均增长是8.5%，银行资产总额的年均增长达到了17.7%；另一方面经济波动的成本向银行集中转移，使银行不良资产的增速也产生周期性的变化，明显增加了银行经营管理的难度和负担。
金融“脱媒”成为趋势。20世纪中期以后，美国等西方国家普遍出现金融"脱媒"现象，也就是说，银行作为融资的中间环节作用已逐步减弱。在中国，近几年直接融资比重上升有所减缓，但股票市场改革进入攻坚阶段，债券市场发展形势大好并表现出对银行存贷款的强劲替代势头，脱媒趋势不可逆转。
居民财富不断增长，融资需求发生变化。改革开放以来，国内居民财富迅速地增加，去年末居民储蓄存款余额已经达到12万亿元，与此同时，居民的消费观念也在改变，以前中国老百姓没有借钱消费和提前消费的观念，现在这个观念已经逐步被改变，特别是现代年轻人更为明显，这使银行零售业务的发展空间迅速扩大。
利率市场化的进程在不断加快。从1996年开始，利率市场化在有序地推行，在这个过程中，我们看到，大型企业资金议价能力在提高，而银行利差在缩小。
 经济、金融和银行监管越来越国际化。经济方面，国家进出口总额和外贸依存度呈现上升走势，FDI和对外投资也在不断增加；金融方面，外资银行大量对中国商业银行进行股权投资，外资银行在中国开展的业务范围也不断拓宽；中国民族银行业也呈现出机构、业务、品牌和人才的国际化，中国14家主要的商业银行在英国《银行家》杂志每年的排名位置不断提升，中国商业银行也开始在全球范围内公开招聘经营管理人才；在银行监管方面，中国的银行监管正在逐步与国际接轨，注重风险监管尤其是对资本充足率的要求，放松对金融创新的管制，这方面我们看到，现在即使是上市银行也面临资本充足率的压力。但中国资本市场的现状，无论是渠道和数量，都难以适应商业银行补充资本金的要求。
物竞天择，适者生存。面临新的变化和严峻的挑战，商业银行必须保持高度的敏感性，按照发展变化的趋势未雨绸缪，主动求变，甚至可以说是脱胎换骨地推动经营的转型，以更好地适应和利用环境变化的趋势，趋利避害，实现长期、可持续的发展。
记者：结合银行业的发展规律，兴业银行业务的主要发展方向是什么？
李仁杰：国际银行业的业务发展大致上可分为五个阶段：简单的货币兑换业务；货币兑换业务加上存、放、汇业务；传统的银行业务再加上各种形式的金融创新，形成现在所说的全面的银行业务；从银行业务延伸到非银行的金融业务；从金融业务逐渐延伸到非金融的经济业务。
中国银行业正处于第二阶段到第三阶段的发展过程。
兴业银行的零售业务现在重点抓的是信用卡、理财、消费信贷，包括按揭贷款，还有代理销售保险证券，以及今后要为高端客户服务的私人银行业务。机构业务今后应该增加项目融资、银团贷款、贸易融资、资产证券化、财务顾问、承销发行债券等。从资金业务上来说，重点是增加衍生产品工具的交易，以及在资金市场上扮演做市商的角色。当然还有资产管理、托管、现金管理等业务。
记者：在境外大银行纷纷进入中国，国内商业银行一一转型的格局下，您刚才说到要“脱胎换骨地推动经营的转型”，兴业银行将作何改革，以提高自己的竞争力？
李仁杰：我想从几个角度来看这个问题。
从公司治理转型来说，现代公司决策层是董事会，监督层是监事会，经营管理层是经营班子，在下面还有执行层，也就是银行中高层的管理干部，再下面就是操作层，各个层面应该职责分明，而且要有严格的规范制度，所有规范都要非常透明。在架构搭设的基础上，关键是完善传导机制，包括战略和经营目标、激励约束、风险控制、监督和责任追究等传导机制，使现代公司治理的基本理念、原则和制度真正从银�"上层"传导到"基层"。
从组织架构和业务流程转变来说，过去基本上都是以自己的业务为中心，同时基本上是总行、分行、支行多级管理，主要依赖基层进行管理，由此造成总行职能比较弱化，分行职能比较强大，不利于通过集中化、专业化经营来提高服务水平、增强竞争能力，也不利于有效控制风险。如何转变？要真正落实以客户为中心、以市场为导向，按扁平化、集中化、专业化的原则，产生一批作业中心、管理中心、业务处理中心，前台、中台、后台互相分离，业务管理、风险管理以及审计监督要互相分离。从近期来讲，首先要抓风险管理的垂直化，推行矩阵模式，加强总行的垂直管理能力。
从流程再造来讲，以客户为中心，包括运作流程、决策流程和监督流程的再造，这有几个基本原则：梳理现有环节，剔除不增值的环节，要有一个质量保证机制，要明确责任，便于考核，要尽量提高工作效率，适当授权。
从风险管理转型来说，要以市场风险、操作风险、信用风险操作的量化为基础；以风险调整的资本收益率为核心，注重提高风险管理的水平、经济资本分析水平和绩效考核的水平，并在实际操作中要结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的精神，结合国内外银行的先进经验和先进工具，结合自身经营管理的实践和经验判断。
从绩效管理来说，要建立起风险调整之后的以资本收益为核心的价值管理体系，引进经济增加值和平衡积分卡等先进管理工具，改革薪酬制度。
从薪酬管理来讲，有两个基本原则：以岗位的价值和对银行的贡献来决定分配，这种岗位的价值包括技术或者管理的难易程度，风险的高低，以及在银行体系当中的贡献度，还有这种人才在市场上的稀缺度；以需定岗，以岗定薪，岗变薪变。
最后就是信息系统的变革，在IT 风险管理基础上，通过对客户关系管理、业务创新、管理决策系统、内部交流系统和风险管理系统的支持，来实现整个信息科技系统对商业银行转型的强大支持。
变革对商业银行来说，是一项长期、系统的工作，需要长期投入、长期规划、统筹协调，稳步推进。
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