光明乳业：前途一片光明

史娟

随着生活水平的逐步提高，中国人对牛奶的需求量越来越大。几个乳品的著名品牌也随着市场的需要，应运而生。“光明”就是其中的一个。在北京的许多居民小区，很多人家门前都挂着一个光明乳业的“送奶上门”的小盒子，电视上天天都能看到光明的广告，不断向消费者灌输“新鲜每一天”的广告词。

全国“一片光明 ”

光明乳业的前身是上海市牛奶公司，1996年10月，由上海市牛奶公司和香港上实控股公司各控股50%组建了“上海光明乳业有限公司”，同年11月，上实控股把股份全部转让给香港上实食品公司，2000年11月，光明依法整体变更为上海光明乳业股份有限公司，2002年8月在国内上市。

光明人的目标是全国“一片光明”。总经理王佳芬最不喜欢在光明乳业前面加上“上海”两个字，她认为那是非市场化的称谓。“光明”希望成为一个没有狭隘地域概念的全国品牌乃至国际品牌。要实现这个目标，惟有创新。

在乳业市场，活跃着两类企业，一类像蒙牛和伊利那样，来自大草原，它们的强势产品是保质期长的超高温杀菌奶；而光明和三元等处在城市边缘的企业，奶源是城市周围的牧场，它们的核心竞争力主要是新鲜奶——如何在最短的时间里，把从牛身上挤出的奶，经过各种处理后，安全、高质、保鲜地送到消费者手里。因此，质量、新鲜度成为核心竞争力的体现，而速度和效率则是他们增强核心竞争力的手段。为了强化这个核心竞争力，光明采用国际上先进的管理思想来指导业务发展，用信息技术来提高速度和效率。

早在1997年，王佳芬就开始动手引入国际公司的先进管理理念，并按照这些理念来规范业务流程。虽然那时大部分业务还依赖手工操作，但是光明相关业务操作的流程手册就有厚厚的十来本，而且这些操作手册绝不是用来装点门面或应付检查，而是在实际工作中严格执行。光明的管理人员视野较宽广，大部分的中高层管理者都有外企工作经验。2000年从外企到光明任职，主管信息化建设的信息部总监赵春雨回忆说，那时光明的大部分流程已经相当先进了。

除了严格的“人治”，王佳芬还在寻找着缩短与国际对手差距的“法治”。1999年，当王佳芬从国际同行那里考察回来，就意识到，采取跟随战略学习人家的管理思路还不足以消除差距，必须借助信息技术这个工具来进行“法治”。于是，光明成为了中国第一家实施ERP（Enterprise Resouce Planning企业资源计划）系统的乳业企业。但在当时的中国，ERP概念还没有普及，大家对ERP的恐惧还大于了解，因此，光明内部阻力也很大。当时还流传这样一个说法：“去了几趟国外，回来后就坚持要上ERP，也不看看自己的管理基础与ERP要求相差多远。”不过，当时还不到50岁的王佳芬还是力排众议，取得了董事会的立项批准。2000年5月，光明选定了Oracle（甲骨文）的ERP系统，并选择了现已合并到IBM全球服务部的普华永道咨询公司做实施。借助咨询公司的帮助，光明在Oracle系统上百个流程关键点里选出了最适合自己的一些点，组成了自己的流程。

有了先进的管理制度和信息系统，2001年光明的销售总额达35亿元人民币，光明坐上了国内乳品市场综合实力排名第一的交椅。

与国际资本的博弈

虽然做到了全国第一，但这个成绩离世界乳业销售额第20强德国Nordmilch公司的20亿美元还有很大一段距离。光明人的目标是：到2006年实现主业收入165亿，利润10.5亿元，并争取用10—15年的时间跻身世界乳业十强。

引进国际资本成为光明进军国际的策略之一，但众所周知，这是一把双刃剑，弄不好就是“引狼入室”，在光明引进国际资本的过程中，充满了博弈的色彩。

早期的光明乳业，国际乳业巨头法国达能公司便持有5%的投资，2001年8月，光明乳业顺利在资本市场亮相后，达能的股权稀释为3.85%，随后不久，达能更做出了一些意味深长的动作：将达能在中国的乳业全部交由光明托管。2002年9月17日，光明分别与达能亚洲有限公司、日尔维·达能公司签订股权转让协议，光明仅仅花两元钱就取得了两公司在上海达能保鲜乳制品有限公司、上海达能酸乳酪有限公司75%的股权，而且其部分"达能"商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。上海达能低价交给光明，一个可以说得过去的理由是上海达能一直是亏损的，达能一直苦恼自己的产品没有办法打开上海人的钱袋子。

2003年初，光明再一次挥起了资本大刀，收购了法国达能广州公司100%的股权。达能广州公司原班人马、技术、销售渠道与网络将全权交给光明来打理，对光明来说，这是一份基础厚实甚至有些让其他同行羡慕的家业：广州达能的酸奶是公认的的酸奶第一品牌，市场份额在高速增长的快车道中，每年有4000多万元的盈利。达能把它在中国另一个惟一赚银子的机器也交给了他的中国合作伙伴——光明。达能还与光明达成约定：“达能在中国不再做乳品业务。”

表面上看来，法国达能等于是完全退出了中国市场，把所有的在中国苦心经营几年的家当全都交到了光明手中。达能真的就这样放弃了中国市场吗？有分析人士认为，达能在上海市场做酸奶的失败打击了它，而它出让在中国的地盘亦是一种全球经营战略的调整。达能在光明还有股权投资，必要的时候来个螳螂捕蝉黄雀在后，到时再来收购现成的、已经掌控了中国市场的光明。在他看来，达能这次是以退为进，节省了大量的摸索中国市场的费用与成本。可以肯定，达能绝不是在中国市场鸣锣收兵。

对此担忧，王佳芬有自己的见解 ：“我们需要学习达能如何做成一个国际品牌的经验。在跟达能打交道的过程中光明是处于主动地位的，股权多元化、经营产品的国际化对一个公司来说是进步、开放和发展的标志；而且与国际大公司合作可以帮助企业更超前地考虑一些企业发展问题。”她的理想是有一天将光明的品牌像达能一样走向国际市场。在这其中，王佳芬同时面临的是如何避免出现为他人做嫁衣裳的局面，光明走向国际化的道路是一场与时间赛跑的游戏。对于光明今后的发展，王佳芬更希望自己的作用越来越小。谈起她目前最得意的事情，她没有提到讲公司的业绩，而是说，自己在外出差的时候，很少有电话找她。这说明公司的运转状况越来越好，百年光明应该不会只是一个梦想。