1978年是中国当代历史上十分关键的一年，从这一年开始，中国开启了波澜壮阔的改革开放大幕。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解，中国社会中出现了真正意义上的“企业家”，他们和他们创办的企业的崛起和发展，使中国用40年的时间完成了西方一百多年的转变，让全世界看到了一个生机勃勃、日益强大的中国。

　　出生于广东而成长于东北的陈春花，1982年考入籍贯所在地的华南工学院，恰恰近距离地感受和观察了广东改革开放后如雨后春笋般出现的中国企业。浓厚的兴趣促使她后来“弃工从文”，先后进修哲学和完成工商管理专业学习，并在此后开启了长达近30年的中国企业研究。2016年，陈春花加入北京大学国家发展研究院，成为BiMBA商学院院长。

　　企业家人群的出现

　　“在这代人的记忆中，这个时代意味着一个单纯与乐观的年代，也是一个创新与超越的时代，新事物蜂拥而来，任何尝试都可能获得某种成功。商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立一个新世界……”陈春花提到改革开放之前的中国，“企业家”这一群体尚未存在，1978年开启的改革开放，使得中国在历史上首次出现了一个新人群—“企业家人群”。

陈春花

　　1984年，中央第一次界定了一个词，即“乡镇企业”。“1984年是一个很特殊的年份，因为正是在这一年，中国很多的民营企业开始创立，比如华为、联想，所以我常常把这个时间称为企业的元年，就在那个时候，我们开始有我们称之为企业的概念。”

　　1992年之后，中国开始更大胆更进一步地改革开放，市场经济的概念逐渐深入人心。中国企业真正进入市场竞争，这是中国企业工业化和产业化的阶段。“在工业化和产业化的过程中会诞生出大型的制造企业。同时也有中国企业开始拥有自己的品牌。2004年前后，发生了中国企业发展史上两件重要的标志性事件：一个是联想收购了IBM的PC部分，一个是TCL收购了法国的汤姆逊。可以说，从那时开始中国企业步入国际化阶段。”陈春花总结道。

　　而在最近的十年里，全球化迅猛发展，互联网技术开启了世界的“第三次工业革命”。在全球化和互联网浪潮中，积累了30多年发展经验的中国企业在全球市场有了“弯道超车”的机会，甚至有的企业已经占据了全球领先的位置，如华为、阿里巴巴、腾讯。

　　“中国企业在过去的这40年所创造的奇迹，非常让人振奋。我很幸运可以亲身见证和参与这个过程。是什么力量让中国的行业先锋企业实现飞速成长并一直保持行业先锋的竞争力？1992年我开始着手管理研究，并设定了一个30年的研究跨度，即跟踪30年中国本土企业，观察他们的发展规律，并研究这个规律是否具有普世价值。”

　　1982年到1992年是陈春花追踪式研究中国企业的筛选的10年数据基础。“当时，能找到公开资料的企业有3000多家，我从中筛选出5家，分别是海尔、联想、TCL、华为、宝钢，涵盖了上市公司、非上市公司、民营企业、国有企业。”陈春花计划用30年跟踪研究，第一个十年是1992年至2002年。应该说，陈春花是幸运的，这五家公司不仅走过了第一个十年，还走过了之后的26年，并分别成为了中国企业史上风起云涌的企业。陈春花笑称：“追踪式研究这5家企业的时候，我内心其实一直是紧张的，如果它们走不下来，我的研究就会中断。”

　　中国理念，西方标准

　　根据陈春花的研究，这些企业成功的背后至少有着四个极具中国特色的因素。“这四个因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业‘从起飞到领航’的成长轨迹。”

　　第一个因素是企业的领导人，陈春花称他们为“英雄领袖”。“在当时刚刚改革开放的早期阶段，这些敢为天下先的企业领导人需要有强烈的做出牺牲和巨大努力的意愿，愿意为企业发展和社会进步付出努力，不仅仅是赚钱的动力，还要有帮助所在的整个行业进步的胸怀。”陈春花指出。

2014年5月18日，陈春花（中）参加第十二届中国畜牧博览会

　　事实也是如此，不甘于做体制内小技术员的柳传志勇敢辞掉“铁饭碗”工作，于1984年创办联想，并带领联想成为世界级PC巨头；任正非带领下的华为永远有着强烈的危机意识和自我批判精神，“华为没有成功，只有成长”，任正非一直不敢掉以轻心，始终带领华为走在转型和不断创新的道路上；海尔的董事局主席张瑞敏在面临互联网的冲击时，不是去抗拒，而是开放地接受，并迅速带领海尔从一家传统的家电制造商成为可以面对互联网的企业。

　　第二个因素是中国理念，西方标准。“其实这个挑战是比较大的，因为中国最早的企业出现在改革开放之后，之前没有什么经验可以学。打开国门后，大量外资和外企进入中国，我发现成功的中国企业在管理方式上，把中国的国情和西方的经验融合得很好。他们非常了解中国本土的价值理念、行为习惯、文化习惯，同时又非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。他们基于中国国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。”陈春花感触特别深的，是华为在20世纪90年代末引进IBM的管理模式时，进行了一次痛彻心扉的改革。对华为进行大刀阔斧的改革，任正非的态度非常谦虚，他不去改变这套模式，而是一定要学到精髓。经过变革，华为上下都有了脱胎换骨的改变，项目流程清晰可查，公司从一个“量产”型企业慢慢转变为一个“创新”型企业。

　　能够让中国企业成功的另外两个因素，陈春花分别总结为渠道驱动和利益共同体。改革开放初期，中国企业尚未形成自己的品牌影响力，都面临着来自世界知名品牌的竞争，但领先的这些企业都没有受制于品牌影响力不够的问题，而是努力去卖自己的产品，然后不断地去接触顾客。“所以我用了一个词叫做渠道驱动，而不是品牌驱动”。而利益共同体因素，陈春花认为：“体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好地构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。”

　　中国企业经过长期发展，已经形成了自己的发展模式和经验，其实践不仅引来了西方的关注，也成为他们学习和研究的对象。而对于广大的发展中国家来说，中国企业的这些经验更可以为情况相似的他们提供方案，为全球化时代的企业创新提供参考。

　　“与大象共舞”

　　在全球化的时代，如果说发展，中国企业能否站到国际舞台上，与百年老牌西方企业竞争，则是中国企业在最后十年最激荡人心之处。

　　在陈春花研究的5家中国企业中，无一例外都经历了国际化的洗礼，都在洗礼中实现了跨越和重生。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场，最初一直是屡战屡败，屡败屡战，直到现在成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量；2004年，TCL与法国汤姆逊合资组建的企业TTE Corporation在深圳正式挂牌运营，新公司TTE彩电年销量达到1850万台，成为全球最大的彩电企业，这也意味着中国企业首次有实力重构主流产业世界版图；2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，收购后的联想PC产量排名世界第三。

　　然而，与“大象共舞”并不是简单的事情，改变自己的过程更是痛苦的。

　　2004年联想并购IBM的PC部门，使得联想有了近距离的机会与IBM学习并开始了国际化发展的进程。在整合IBM的PC业务部门中，联想拥有了国际化的团队、品牌、国际市场的渠道，也经历了因整合带来的剧痛和冲击。在这段里程碑式的历程中，联想经历了5年国际化的考验，引进空降的国际化团队未达效果、中国市场策略在国际市场上的“水土不服”、美国市场消费者认知的障碍、发展及盈利的压力接踵而至。面对这些冲击，联想没有退缩，而是更加积极地探索模式，改变自己，并更深刻地理解了中国企业国际化的路径和模式：首先要搭建国际化团队，注重本土人才的成长；其次要稳定重于一切，管理团队对于国际文化要快速适应及成长；最后是回归中国市场，扩展全球市场的战略布局。

　　“联想能取得今天这样的成就，经历了一个虚心学习、不断摸索的过程。从对国际业务并不熟悉的收购者，向收购对象学习国际化，到将中国经验通过变通在国际市场上输出，再到全球整合走出一条国际化新路。”陈春花说，让我们感到欣慰的是，与“大象共舞”的中国企业已经站在了与国际领先同行相同的竞争位置上，甚至有的已经占据了领先的位置。

　　在自己的《领先之道》一书中，陈春花如此写道：“如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者和开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。”改革开放后的第一个40年已落下帷幕，下一个40年已向中国企业招手，在向着中华民族伟大复兴梦进发的路上，作为经济发展主体的企业一定会引领新的历史大变革。

　　闫颖 游珊珊 《人民画报》记者