海尔的品牌之路

本刊记者 华少君

2003年12月，全球著名的战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场份额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年1月,由世界知名的财经媒体英国《金融时报》和全球最大的会计师事务所普华永道公司举办的"世界最受尊敬的公司"排名揭晓,海尔集团再次位居中国公司首位。海尔的成功，是和它成功的品牌战略分不开的。

有缺陷的产品就是废品

早在1985年，张瑞敏初任海尔的前身——青岛电冰箱总厂的厂长时，就明确地提出了创造名牌的目标。

据海尔一位老员工回忆，1984年，冰箱的需求量比供应量大得多，海尔生产出来的任何产品，甚至等外的冰箱都能轻松地卖掉。1985年4月，张瑞敏收到了一封用户的投诉书，说买的海尔冰箱质量有问题，张瑞敏到了仓库，把库存的400多台冰箱，全都做了检查，发现有76台不合格。张瑞敏很恼火，找来检查部门的人，问这批冰箱怎么办？当时，员工家里边都没有冰箱。有人说既然已经这样，就内部处理了算了。张瑞敏说，如果这样的话，就是允许再生产这样的冰箱。后来，海尔搞了两个大展室，展览了劣质零部件和76台劣质冰箱，让全厂职工都来参观。参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者留下，他拿着一把大锤，照着一台冰箱就砸了过去，把这台冰箱砸得稀吧烂，然后把大锤交给责任者，把76台冰箱全都销毁了。

当时在场的人都流泪了。虽然一台冰箱当时卖800多元钱，但每人每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是很多人两年的工资。砸了冰箱以后张瑞敏说，“这些冰箱的责任在我，因为我没有使全员的质量意识得到提高。”他自己罚了自己一个月的工资。副厂长杨绵绵(现在海尔的总裁)罚了百分之八十工资。张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念——有缺陷的产品就是废品。以后我们的产品不能再分一、二、三等品、等外品了，产品就只有合格、不合格之分。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。以后谁生产了这样的冰箱，谁负责。

后来很多人谈论这件事时，都很佩服张瑞敏狠抓质量的决心，但却没有意识到他在塑造品牌中的智慧。单纯从物质效应来说，砸冰箱对企业肯定是一笔损失，但砸了以后，一方面给职工以强烈的质量意识，一方面是在向消费者承诺：海尔对质量问题是一丝不苟的。那时，海尔就明确了树立品牌的目标，这是公司的超人之处。

                     为解决消费者的难题而存在

除了质量观念以外，海尔内部以市场为导向的观念也促进了品牌的建立。

1990年，海尔调查洗衣机市场时发现，夏天人们洗衣服洗得特别勤，洗衣机反而卖不动。经过调查他们发现，当时市场上只有4公斤、5公斤的大洗衣机，夏天需要天天洗的衬衣、袜子，用大洗衣机洗又费水又费电，不如用手洗方便。其实并不是夏天人们不需要洗衣机，而是没有适合洗衬衣和袜子的小洗衣机。根据市场这一个需求，海尔研制出了 “小小神童”洗衣机，洗衣容量为1.5公斤，3个水位，最低水位洗两双袜子。这种洗衣机投入后很快就供不应求了。后来，海尔的科研人员和销售人员都牢牢地树立了这样一种观念：只有淡季思想，没有淡季市场。1990年，大多数洗衣机都向大的方向发展，而只有海尔向小的方向发展，现在不但有1.5公斤容量的，还有2公斤、2.5公斤等系列产品了，到现在已经是12代了。

1997年，张瑞敏到四川西南农村考察，发现农民用的洗衣机的排水管经常有污泥堵着，张瑞敏就问当地人原因。农民说：我这个洗衣机不但用来洗衣服，还用它来洗地瓜。回来后，张瑞敏就对科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看能不能想想办法。科研所一位小伙子对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？张瑞敏说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里研制出了地瓜洗衣机。实际也没有多高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。

后来，海尔又根据消费者需求，研制出了打酥油的洗衣机，洗龙虾的洗衣机，海尔洗衣机的概念开始发生变化，几乎已无所不洗。尽管这些产品卖得并不多，而且开发一种新产品对于海尔这样一个有着强大研发实力的企业来说算不上什么，但这些信息却向消费者传达这样一个观念：海尔就是为解决消费者的难题而存在的，他们总是能在自己专长的领域内发现消费者又有什么新的困难，然后去找出一个解决方案。

                          海尔式服务

在产品日益同质化的今天，产品服务作为销售的一部分已经成为众商家争夺消费者的重要领地，良好的产品服务是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。在这方面，海尔在中国企业中是做得最早的，“海尔式服务”成为企业产品服务的一个标准。

海尔认为，服务不单纯指售后服务，还包括售前服务，售中服务。售前的产品咨询，售中的送货上门都是服务。他们还认为，服务不单是指上门安装维修，还要包括征求用户的意见和需求。后服务的完结就是新产品研制的开始。

1984年，当时中国家电产品供不应求，消费者买彩电、冰箱等电器都用票，消费者要求厂家上门服务，几乎是不可能的。但海尔在这个时候就已经建立了售后服务中心。并且规定了很严格的制度。规定其中有一条，工作人员到用户家去服务，不能喝用户家的水。这条规定海尔坚持至今。不少的用户写信，说你们没有必要规定到用户家去服务不喝用户的水。大热的天，工作人员到用户家服务，喝点水算什么?这是人之常情嘛。但是海尔对这条制度始终坚持没变。每个工作人员到用户家自带矿泉水。

海尔还推出了情感化的“五个一”服务。服务人员到用户家要带上：“一副鞋套”，先套上鞋再进用户家，以免弄脏用户家的地；“一块垫布”，把垫布铺在用户地面上，电器搬到垫布上去修； “一块抹布”，维修完了以后，用抹布把维修的电器擦干净，然后把电器安装到原处；“一张服务卡”，服务得怎么样，用户填意见，监督你的服务； “一件小纪念品”，像圆珠笔等，与客户进行情感交流。

为了保证服务模式的一致化，一方面海尔对服务人员加强教育和培训，合格后，发上岗证，才有上岗服务资格；另一方面，海尔还有一个监控系统。比如说，在给用户服务的时候把用户卡交给用户填，满意不满意可以填意见，用户签上名，回来后把用户卡交给领导。为防止服务卡不交给用户，工作人员自己填。海尔电话服务中心要用户打过电话去，如果用户说不满意，但卡上写的是满意，甚至有的在用户家喝了水，吃了饭，维修人员会被解雇。严格的监控系统，保证了了服务的一致化。

                           国际品牌道路上的瓶颈

目前，海尔拥有海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，产品销往全球160个国家。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。无疑，海尔的目标是成为真正国际化品牌。

研究发现，“国际品牌”由五大根本要素构成：拥有大量自主知识产权技术；诚信无欺的社会形象；世界级品牌号召力；全球化市场；卓越的产品竞争力。其他相关因素属于外围因素，由这五大要素衍生而来。中国企业尤其短缺的是“自主知识产权技术”和“诚信的社会形象”。即使海尔这个最具国际化色彩的中国企业，用国际化五大标准衡量仍然不容乐观。

2002年春天，中国媒体骤然刮起一股质疑海尔的旋风，依据海尔提供的数据，2001年全球营业收入602亿元人民币，比2000年增长50%。数字一公布，立即引起了外界的一片哗然，在家电市场竞争异常激烈的环境下，媒体纷纷质疑这一数字的可靠性，试图探究这一数字的由来，却都遭到了挫败，海尔拒绝透露相关的详细信息。到了2002年，这个数字是711亿元，增长率为18%；2003年营业额是800亿元，增长率进一步降低到12.5%。即使如此，私下仍然流传海尔业绩不实的说法，说海尔公布的数据中包含了大量事实上的重复计算。

而不少消费者也认为，海尔过于相信其品牌价值，在产品技术和外观设计与国外名牌仍有差距的情况下，仍然维持较高的产品价格，给消费者名不副实的印象。

广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司首席分析师刘步尘认为：“对于目前的海尔来说，当务之急有二：第一是全面提升技术形象，因为技术领先是行业领先的资本。虽然海尔的技术创新能力在国内企业中是比较强的，但和国际级企业比较，海尔无论技术创新的水准还是专利数量，都存在很大差距，和国际级企业不相匹配。 第二是尽快修补诚信形象的缺失，这是海尔进一步发展的拦路虎。”

要国际化，要与跨国巨头同台竞技，海尔还需要积累，再积累。 不过，最近，海尔获得《中国经营报》中外企业“人气指数调查”第一名，这说明海尔的社会形象基础是很好的。因此，只要认识到自己存在的问题，并采取切实行动，对走偏的形象予以矫正，海尔还是最有希望的中国企业。