Dass es sich rächen kann, die Gewohnheiten der einheimischen Konsumenten nicht ausreichend zu berücksichtigen, zeigt sich am Beispiel der in den USA und Europa heiß geliebten Barbie-Puppe des Spielwarenherstellers Mattel. „Der Fall Barbie ist ein Paradebeispiel dafür, was passieren kann, wenn Unternehmen die Gewohnheiten und die Kultur der Verbraucher nicht kennen", sagt Cai Shutao. Liebenswürdige Plüschtiere und Comicfiguren wie Garfield oder das kleine Schaf „Xi Yangyang" aus einer in China beliebten Cartoonserie finden bei chinesischen Kunden wesentlich mehr Anklang. Vor allem Chinas Mütter halten die alle Konturen zeigende Barbie für keine gute Spielgenossin für ihre heranwachsenden Sprösslinge. Der hohe Preis des Spielzeugs tut sein Übriges, um Barbie in China zum Ladenhüter werden zu lassen.

„Wenn internationale Firmen blind an ihren Managementkonzepten festhalten, werden sie in China nur schwer Erfolg haben. Diese Konzepte mögen zwar ausgereift und vertraut sein, aber wenn sie nicht zur Entwicklungsphase des chinesischen Marktes passen, werden die Unternehmen damit scheitern", erklärt Wang Zhile. Das im Einzelhandel erprobte Modell von Best Buy, das den Kunden ins Zentrum stellt und auf Wohlfühl-Einkaufserlebnis setzt, mag vielleicht für westliche Länder funktionieren. Chinesische Konsumenten ticken da anders. Sie sind es gewohnt, wie etwa beim einheimischen Elektrogiganten Sunning ständig von einer Schar von Promotern der unterschiedlichen Markenanbieter umringt zu sein. Das kundenzentrierte Konzept eines stimulierenden Einkauferlebnisses mag vielleicht mehr Einkaufskomfort versprechen. Ausschließlich wegen eines zuvorkommenden Services das Portemonnaie zu zücken, entspricht aber keineswegs der Mentalität und den Gewohnheiten der chinesischen Käufer. Ihr Interesse wird vielmehr durch zahlreiche und aufwendige Promotion-Aktionen und niedrige Preise geweckt.

Vertraute Atmosphäre: Einheimische Elektronikanbieter sind bei den chinesischen Konsumenten beliebter.

„Als Best Buy grade ins Chinageschäft eingestiegen ist, habe sogar ich geglaubt, dass eine derartige Werbestrategie die Einkaufsmentalität der chinesischen Kunden beeinflussen oder sogar verbessern könnte. Aus heutiger Sicht betrachtet kommt dieses Marketingkonzept für den chinesischen Markt eindeutig zu früh. Wir befinden uns hier noch am Anfang der Entwicklung,", sagt Wang Zhile.

Businessmodelle nicht blind übertragbar

Auch ein Verständnis für die andere Kultur wird für multinationale Konzerne in China zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. „Die generelle Strategie und die Entwicklungsrichtung multinationaler Unternehmen wird auf der Führungsebene in den Headquarters bestimmt", sagt Chen Jian, Professor am Institut für Management der Qinghua-Universität. „Wenn das obere Management dieser Firmen sich einmal hinunterbeugen und genau hinhören würde, was die Verbraucher des neuen Marktes bewegt, und vor allem auf die Teammitglieder vor Ort vertrauen würde, die die landeseigene Kultur verstehen, könnten sich die Unternehmen sicher besser und schneller an das neue Marktumfeld anpassen."

„Erfolgreiche multinationale Unternehmen setzen bei der Internationalisierung auf die Wiederverwendung erfolgreicher Produktions-, Marketing- und Managementmodelle. So können sie kostengünstig expandieren", so Chen. Voraussetzung sei aber, dass das externe Umfeld vergleichbar ist. „Ein Unternehmen muss sich deshalb im Klaren darüber sein, wo der Kern seiner Wettbewerbsfähigkeit liegt", sagt Chen.

Multinationale Unternehmen seien vor allem in Bereichen wie Forschung und Entwicklung sowie dem Management stark.„Mithilfe wissenschaftlicher Methoden straffen sie ihre interne Organisation. So gelingt es ihnen, ihre internen Ressourcen effektiv zu nutzen. Je mehr aber eine Orientierung am Ende der Produktionskette und am Endverbraucher stattfindet, desto wichtiger wird die kulturelle Kommunikation", so Chen.

„Die multinationalen Unternehmen, die in China erfolgreich sind, konzentrieren sich auf Branchen wie Finance, Software oder Mikrochips - alles Felder, in denen Technik sowie Forschung und Entwicklung eine große Rolle spielen", erklärt Chen. Einige in den USA und Europa im Einzelhandel und E-Commerce sehr erfolgreiche Unternehmen - darunter Yahoo, ebay oder Google - können in China mit einheimischen Konkurrenten wie dem Internet Service Provider EasyNet, dem Internetauktionshaus Taobao oder der Suchmaschine Baidu nicht mithalten.

„Bei populären Konsumgütern oder anderen am Ende der Produktionskette bzw. am Endverbraucher orientierten Branchen ist meist ein tieferes Verständnis der Kundenwünsche und ihrer Einkaufskultur nötig", erklärt Wang Zhile. Im Bereich der Business-to-Consumer-Kommunikation können sich einheimische Unternehmen meist flexibler an die Anforderungen und Veränderungen des Markts anpassen als ausländische Firmen. Ein gutes Beispiel hierfür sind einige japanische Anbieter von Unterhaltungselektronik. Bei Farbfernsehern beispielsweise konnten sie von Beginn an nicht mit einheimischen Elektronikanbietern wie TCL oder Changhong mithalten. Angesichts schrumpfender Absätze haben viele ausländische Anbieter deshalb heute auf die Belieferung chinesischer Firmen mit Einzelteilen und Kernkomponenten umgesattelt.

Im Bereich von Business-to-Business-Geschäften wie etwa bei Industrieprodukten kommt hingegen die Managementstärke multinationaler Konzerne voll zum Tragen. „Expandieren chinesische Unternehmen ins Ausland, geht es ihnen schließlich ähnlich", erklärt Wang. „Wenn sie eine Mine kaufen, ist es kaum nötig, das Managementkonzept umzuwandeln. Wenn sie aber im Ausland ein Kaufhaus aufbauen und betreiben wollen, sieht die Situation ganz anders aus."