Chinas Verbraucher ticken anders

Von Liu Qiong

Die französische Saint-Gobain-Gruppe, Europas führender Baustoffhändler und eines der Top-500 Unternehmen weltweit, hegte große Erwartungen an den chinesischen Markt, als man 2005 den Baumarkt „La Maison" in Shanghai eröffnete. Im März diesen Jahres dann das Aus: Nach nur etwas mehr als fünf Jahren schloss das Unternehmen das Kaufhaus. Zurück bleibt ein Beigeschmack von Hilflosigkeit und auch Reue.

Auch der amerikanischen Elektronikkette Best Buy und dem Spielwarenhersteller Mattel ging es nicht besser; auch sie mussten ihre Hauptfilialen in China schließen. Lange hatten sich beide Unternehmen die Niederlage nicht eingestehen wollen, angesichts anhaltender Verluste mussten sie aber schließlich das Feld räumen auf dem so großen und für multinationale Unternehmen so attraktiven chinesischen Markt.

Warum es bei der Anpassung hakt

Es ist längst kein neues Phänomen, dass viele auf dem Weltmarkt höchst erfolgreiche multinationale Unternehmen bei ihrem Engagement in China scheitern. 2008 etwa verkündete die deutsche Bertelsmann AG nach 13 harten Jahren ihren vollständigen Rückzug aus dem Chinageschäft. Alle 38 Buchläden der Kette wurden geschlossen. Seit 1995 hatte das Unternehmen vergeblich versucht, in China Gewinne einzufahren. Bereits 2004 hatte sich der niederländische Molkereiriese Friesland Campina aus China verabschiedet und die Gewerbelizenz seines Tochterunternehmens im nordostchinesischen Tianjin dem chinesischen Partner überlassen.

In einer Filiale von B&Q: Die englische Einrichtungskette will den chinesischen Markt erobern.

Fragt man, warum multinationale Konzerne China verlassen, wird immer wieder das Klischee „misslungener Akklimatisierung" als Grund für Schwierigkeiten bei Betrieb und Management bemüht. Dabei geht der Großteil der Unternehmen das Chinageschäft äußerst besonnen an. Vor dem Markteintritt bereiten sich die Konzerne umfassend vor, und auch während des Betriebs wird jeder Schritt genau geplant.

Der Elektronikanbieter Best Buy etwa eröffnete 2003 zunächst ein Büro in Shanghai, bevor 2006 das erste Ladengeschäft folgte. Die dazwischen liegenden drei Jahre habe man für intensive Marktstudien genutzt, so die Firma. Erst nach einer weiteren dreijährigen Anpassungsphase wagte man den Schritt über den Tellerrand der Shanghaier Zentrale hinaus, und zwar nach Suzhou. Auch für die Übernahme des chinesischen Elektronikanbieters Five Star Appliance ließ sich das Unternehmen drei Jahre Zeit.

Trotzdem gibt es Probleme, wie Wang Zhile, wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für internationalen Handel und wirtschaftliche Zusammenarbeit des Handelsministeriums, erklärt: „Trotz eingehender Analysen verlassen sich die Konzerne beim Markteintritt auf die Überlegenheit ihrer Handelsmarken, ihrer Kommunikationskanäle und ihres Vertriebsmanagements. Sie glauben, dadurch ihre Schwächen, nämlich ihre Unkenntnis über die chinesischen Verbraucher, wettmachen zu können. Aber bei den derzeitigen Entwicklungen in China zeigt sich, dass sie sich hier eindeutig überschätzen. Sie kennen ihre Schwächen nicht gut genug."

„Amerikanische und auch europäische Unternehmen legen großes Augenmerk auf ein stringentes Management. Das Verständnis für Kultur, Kunst, Rechtssystem und Konventionen eines Landes aber sind Dinge, die man sich nicht durch kurzfristiges Marketing aneignen kann", sagt Cai Shutao, außerordentlicher Professor der Guanhua School of Management der Peking-Universität.

Oft halten die Konzerne bei ihrem Markteintritt in China an Modellen fest, die sich in Europa und den USA bewährt haben. Sie versuchen, die chinesischen Verbraucher durch hochwertigen Service vor und nach dem Kauf ihrer Produkte sowie diversifizierte Positionierungsmethoden für sich zu gewinnen. Für westliche Luxusartikel scheint dieses Konzept aufzugehen. Bei Konsumgütern wie Baumaterialien und Haushaltsgeräten, bei denen der Preis der Rohmaterialien relativ transparent und die Unterschiede zu Konkurrenzprodukten gering sind, wird dagegen ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zum entscheidenden Kaufargument.