李效伟的国企“第三模式”

文/孙 莉

国有企业改革一直是中国经济体制改革的中心和难点。国有企业占用了整个社会资源的70%，对经济增长的贡献却只有30%左右。湖南华菱钢铁集团，一个由三个濒临破产的钢铁企业组成的集团，却连续四年利润翻番，2002年钢产量491万吨，年销售收入112亿元，利润6.4亿元，综合实力位居湖南省第一，多项名列全国国有企业经济效益“五十强”。北京大学经济学院院长刘伟说，国有企业这么多年我没见到过华菱这样的情况，如果它的财务是真的，我觉得这是一个奇迹。华菱如何能够克服国有企业普遍存在的弊端？如何能够面对各种危机保持整个集团持续、健康发展的态势呢？ 

从古窑物语到生于忧患

华菱集团董事长李效伟对瓷器非常有研究，他的《长沙窑珍品新考》获得了2000年中国图书奖。每每站在长沙古窑遗址，李效伟都感慨于曾创下无数世界之最的长沙窑如今却衰弱得无声无息，当地的工匠们只能烧制出生产线上毫无生气的机制品了。长沙窑的兴亡时刻提醒着他，自古以来，商场的变化就是千变万化、危机四伏。临危受命的李效伟，正是要挽救三个曾经辉煌的企业，使它们免于衰败命运，重获生机。

目前，中国的集团大体有两种模式，一种以上海宝山钢铁集团为代表，由主业突出的大公司联合小企业，通过资本纽带实现集团的凝聚和连接；另一种以中国兵器工业集团公司为代表，由原来的职能部门转化为企业集团，通过行政纽带实现集团资本与权力的重新配置。这两种集团模式在生产设备、资金储备和赢利状况方面都具备良好的经营基础，集团对子公司具有良好的控制能力。

华菱集团却与上述两种集团模式相去甚远，可以说是生于忧患。组建华菱集团的初衷是为了解决湖南三大钢铁企业——湘（湘潭）钢、涟（娄底）钢、衡（衡阳）钢六万员工的生存问题。当时，这三个企业一个潜亏，一个仅有微利，一个面临停产，湖南省政府希望通过组建华菱集团，争取优质资产上市，挽救三个企业。初创的集团经营基础很差，企业设备落后，有些技术经济指标在全国倒数第一。下属企业资产负债率高，亏损严重，在银行的信用等级很差，拖欠利息，难以贷到必要的资金。

湘钢、涟钢、衡钢都是全国五百强企业，实力不相上下。湘钢、涟钢还是国务院重点抓的三百家大型企业，但集团对子公司的控制力度很弱。每个企业都有自己的小算盘，集团形成之初纷争不断，理顺内部关系的工作难度极大。

华菱没有退路。大集团捆绑上市，当时在全国绝无仅有，如果上市失败，无法获得资金，则意味着华菱集团要夭折。 

建立国企管理新模式

五年来，董事长李效伟以“大集团发展模式、股份制运行机制、双层经营管理体制”为目标的“第三模式”探索，不但保全了华菱，还使其成为国内钢铁行业少数效益高速增长的企业。

这种模式不靠国家资金扶植，也不以龙头产品或核心企业为纽带，而是全新的二元分层经营。集团总公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心。集团总部只管资本运营、跑项目、重大投资决策和子公司领导班子任免，为子公司服务。

李效伟清醒地意识到：“只有以上市融资为切入点，在集团内建立起强大的资金连接纽带，集团才能持续发展。”集团成立第一年，李效伟便以华菱集团的无形资产作信誉，从银行间接融资５亿元，解了燃眉之急。之后，集团继续发挥母公司的融资功能，以担保为主要形式，及时解决子公司的资金困难。至今，集团已为子公司争取银行贷款40亿元，满足了子公司的资金需求，也树立起了集团的信誉形象。

在融资的同时，集团还狠抓资本运营。1999年4月，集团集中3家子公司的39亿元优质资产，联合其他4家单位共同发起设立湖南华菱管线股份有限公司，该公司于当年8月上市，融进资金10.6亿元。2002年该公司增发新股成功，再次融资11.6亿元，被美国《财富》杂志评为中国境内外上市公司百强排名第29位。

资本的运营打破了华菱集团国有独资的格局。通过融入高效资产，华菱集团先后参股或控股了湘财证券、湖南远景信息、湖南红网等近10家高科技和高成长性企业，用不到3亿元的资本控制了近20亿元的高效资产。华菱集团已成为下辖4个全资子公司、5个参股份公司，拥有173亿元总资产的集团体系。

难于做到政企分开、责权利分明是国有企业改革的最大障碍。李效伟提出，在市场竞争中发展，国有制味道越淡越好，股份制味道越浓越好，因为股份制的核心就是危机，就是竞争机制。华菱用产权的多元化替代了决策的行政化，用资本的权力替代了行政权力，以上市公司的制度改造国有独资公司的运行机制。集团设立了包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会，制定董事会、经理层议事制度。董事会成员在决策上采取慎重举手原则，实行终身负责制和责任追究制。

为防止出现集团公司集权过度、或分权过散的弊端，做到“集而能团，分而有治”，华菱集团在内部实行了二元分层经营的模式。通过这一模式，母公司成为决策中心、投资中心和资本运营中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资决策权和子公司的高层人事任免权。子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资决策和资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设置、劳动用工、收入分配等自主权。“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的国有资产管理体制在华菱集团得到充分落实。 

行业竞争的法宝

“位势”是李效伟经营华菱的理念核心，即强调集团品牌的高度和力度，追求产业位势。华菱人扬优避劣，捕捉每个市场缝隙抢先进入，追求在细分市场中的顶尖位置。华菱下属的三家钢厂，“板、管、线”材一家只搞一个。而且要求每个专业厂都要在自己的领域里做“老大”，市场份额第一。华菱集团生产的高线和硬线是全国知名品牌，“双菱”牌螺纹钢筋连续三年蝉联国家银质奖，中小口径无缝钢管在全国市场占有率第一。

李效伟深有感触地说，没有大规模技术改造，就没有华菱的今天。几年来，华菱共投入技术改造资金近60亿元，1000万元以上的项目搞了40多项。华菱的主体设备和生产工艺已达到国内一流水平。国内钢铁行业最先进的“四全一喷”（全连铸、全精料、全精炼、全一火成材和高炉喷煤）工艺在该公司已得到普遍采用。华菱以发展高技术含量，高附加值冶金有色产品为重点，高起点调整工艺结构，主体生产线实现全程现代化管理，主导产品在国内外市场具有强大的竞争力。

在不断进行技术创新的同时，华菱集团还致力于制度和人的观念的不断创新。华菱集团将市场压力导入企业内部，让高、中、基层始终处于激活的状态。集团对子公司领导班子实行“大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合。对公司行政副职取消任期制，实行一年一考核，一年一聘免的动态管理。中层管理人员实行“360度评价法”，一年一任免，尾数淘汰。公司成立以来，先后有39名优秀中青年干部走上集团和子公司领导岗位，6名子公司领导被调整，42名中层管理人员被尾数淘汰。集团推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到50%，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制。制度的改革调动了员工的积极性，集团效益连续4年翻番的同时，与1997年相比，2001年集团人均工资总额增长了50%，位于湖南国有企业平均工资第一位，员工得到实惠激发了干劲，企业实现了持续稳定发展。 

主动危机

华菱的成功引起了国有企业同仁和学界广泛关注，他们从各自的角度诠释着华菱。但李效伟却有着自己的视角，他认为，应归结为华菱人的“主动危机论”。

李效伟深知，中国积极的财政政策和消费政策调整之日，就是中国钢铁市场消费需求萎缩之时，加入世界贸易组织后，国外钢铁公司一进来，供需平衡必将彻底被冲垮，并由此引发价格竞争。仅2001年12月一个月，每吨钢材的价格就跌了120元。而且，工艺结构和品种结构的调整对资金的需求越来越大，不调整，就会落后，落后就要挨打。华菱人不仅解决了种种危机，他们还开始主动寻找危机，甚至主动创造危机，从而主动控制发展中的种种危机，“为之于未有，治之于未乱”，实现从“危机”向“机遇”的转化。

正是凭借着“危机”意识，华菱人将“孙子哲学”和“湘勇精神”这两个看似矛盾的文化奇妙地在组合为华菱集团的企业文化。李效伟告诫员工既有能放下“架子”当“孙子”的心态，还要继承历史上湘军的“屡败屡战”、“咬定青山不放松”的韧劲，华菱人要“站着做人，跪着服务”。

孙子哲学是针对国有企业普遍存在的自大心理而设的，李效伟要求华菱人放下架子，要广交朋友，虚心处世，回报社会，特别是企业上层要和政府机构的基层办事人员交朋友。即使在华菱已做强、做大，别人有求于华菱时，华菱人同样怀着一颗平等心，用谦逊和诚心打动合作单位。在华菱的一项工程对外招标中，国内某重型机械公司中标。作为甲方的华菱主动拜访了这家公司，这家公司的人深受感动地说：“哪有甲方上门拜访乙方的道理，这在全国是第一家，我们一定要以最好的质量、最快的速度干下这个项目来，不辜负你们的信任和情谊！”

所谓“湘勇精神”，是湖南人骨子里的倔强、坚忍不拔，屡败屡战的个性，就是锁定目标，不达目标不罢休。强调领导层的带头作用，领导是不是真心办企业，是不是把自己的身家和员工绑在一起。当领导与企业荣辱与共，员工自然就不畏难而止了。所谓“将军有死之心，士卒无生之气”，涟钢的一名叫梁明的厂长，为确保设备改造按期完成，在眼睛严重发炎，高烧42摄氏度度的情况下，坚持工作，险些失明。

李效伟为华菱规划了发展蓝图：到2005年，华菱集团年产值26亿元，逐步形成钢铁产业、金融产业和新兴产业互为依托、共同发展的华菱财团格局。在李效伟看来，眼前的路还很长很长……