Dos compañías, dos culturas Por LUO YUANJUN

Las disputas públicas y pugnas comerciales entre los fabricantes de computadoras Dell, la primera a escala mundial, y Lenovo, famosa marca nacional, ha sido comidilla del mercado informático chino en años recientes. El conflicto revela los choques entre dos modelos de operación y dos culturas comerciales diferentes.

En año 1998, la firma Dell entró oficialmente en China. Hoy ocupa el tercer lugar y acapara el 10 por ciento del mercado. Establecida en el año 1984, con un fondo inicial de 200 mil yuanes - unos 25 mil dólares-, Lenovo dispone hoy en día de más de 10 mil empleados. Tras nueve años consecutivos desde 1996 de ocupar el primer lugar nacional, Lenovo ha logrado una cuota de 37 por ciento del mercado.

Se considera que el 70 por ciento del incremento de adquisiciones en el mercado de informática del país se deriva de las compras hechas por el gobierno y los sectores de finanzas, educación y telecomunicaciones, los cuales suelen preferir las marcas nacionales.

O sea, que con calidad, servicio y precios iguales que Dell, Lenovo tendrá más oportunidades de obtener los pedidos de los departamentos gubernamentales o educativos. Y no menos peso tiene el factor nacionalista, que compulsa a muchos compradores del país y que también beneficia a Lenovo.

Dell, que en otras latitudes reina sin rival, en China no ve forma de imponerse a su competidor local. Y ello a pesar de las facilidades que la firma ofrece. Sus productos están disponibles a través de un centro que exime de pago a los distribuidores. Por lo regular, la mercancía reservada sale en dos días del almacén y en tres o cuatro días puede llegar a la mano del cliente, según el pedido.

La transportación y la entrega de la mercancía se realizan por medio de compañías profesionales contratadas. Luego, los compradores sólo necesitan ensamblar las diferentes partes de la computadora. Al mismo tiempo, el 70 por ciento de las piezas de los productos de Dell provienen de los proveedores chinos, los mismos contratados para la venta global de la compañía, que garantizan la calidad. Se trata del proceso completo de venta en Dell, modo de operaciones que le ha permitido ocupar el primer lugar en cifra de computadoras vendidas en el mundo.

Sin embargo, este modo de venta directa ha tenido problemas para adaptarse al mercado chino. La mayor parte de los consumidores del país no aceptan que ellos mismos deban ensamblar la computadora; no se acostumbran a resolver los problemas aparecidos recibiendo instrucciones telefónicas de un técnico por teléfono, y sobre todo, consideran irracional el pago previo antes de que el técnico de Dell examine el equipo.

En comparación con Lenovo, la mayor ventaja de Dell puede consistir en su baja cantidad de mercancías almacenadas. Pero le ha sido imposible llevarla a la práctica porque el sistema logístico chino no favorece su modalidad de ventas directas. Lenovo, cabe señalar, dispone de más de 3 mil puntos de servicios establecidos y un eficiente mecanismo logístico, que garantiza un servicio posventa a escala nacional.

Dell tampoco ha logrado resolver el problema del respaldo técnico a sus clientes. Su modus operando habitual consiste en contratar socios para solucionar los problemas complicados, pero en China Dell no ha tenido mucho dónde escoger entre las compañías de informática.

Además, para los compradores individuales, la venta directa supone la disminución del costo y la elevación de la competitividad de la compañía. Pero, obviamente, Dell carece de los clientes de gran cantidad de pedidos, que sí acude con frecuencia a Lenovo.

Apercibidos de su escasa penetración en el mercado urbano, los directivos de Dell ponen ahora los ojos en las zonas rurales. En la actualidad, la compañía proporciona ayuda financiera para la educación de hijos de campesinos, a la vez que organiza clases de informática en las escuelas rurales.

La disputa por los talentos

A pesar de las crecientes cifras de jóvenes chinos que aspiran a trabajar en empresas de capital extranjero, muy pocos soportan la presión de generar constantemente mayores ventas en Dell, a la que algunos denominan "horno de fuego", debido a su norma de que "cada 4 horas hay que informar al jefe sobre los volúmenes de venta".

Al cierre de 2005, Fu Biaobang, presidente chino de Dell, anunció su renuncia al cargo. Durante los cuatro años en que se desempeñó en el puesto, Fu Biaobang consiguió un alza notable en la proporción de cuota de mercado, las ventas y las ganancias, logrando triplicar los volúmenes de venta y convirtiendo a China en el segundo mayor mercado mundial, sólo superado por EE. UU.

Según un alto gerente para la región de China y Hong Kong, el motivo principal detrás de la salida de Fu Biaobang debió probablemente a las exigencias planteadas por la junta directiva general de Dell, de elevar más las ventas a corto plazo.

Para atraer y preservar a los talentos, Dell se propuso un plan destinado a la formación de personal, y vinculó el desempeño administrativo al respecto con los salarios.

En diciembre de 2005, William Amelio, ex alto funcionario de Dell, fue invitado por Lenovo a asumir el cargo de gerente ejecutivo de la compañía china. En calidad de presidente para la región de Asia y el Pacífico y Japón de Dell, había logrado duplicar las ventas.

En Lenovo a los empleados se les inculca que son parte de una gran familia. Este detalle marca una sustancial diferencia respecto a muchas empresas extranjeras, donde a los empleados chinos recién integrados sólo se les mide el rendimiento en el puesto. En Lenovo, sin embargo, esto no basta. Allí se les exige asimismo un sentido de pertenencia y responsabilidad.