Por LI WUZHOU

NIKITA es una gerente de la parte rusa en una compañía de ca-pital mixto chino-ruso. Un día, la esposa del gerente de la parte china le dijo: "Mire, este mes Vasia llega todos los días con cinco minutos de anticipación, Misha con 10, pero Bolia con un solo minuto."

"¿Es que llegó tarde?," inquirió Nikita.

"No," respondió la señora.

"Entonces, ¿qué pasa?"

"Llegar sin anticipación supone que ella no aprecia este trabajo."

A Nikita no le caben dudas sobre la dedicación de los chinos al trabajo y su obediencia a los jefes. Sin embargo, hay detalles en el comportamiento chino que aún no comprende. Las diferencias culturales entre éstos y sus socios extranjeros son mayores de lo que puede imaginar.

En la actualidad, más de cien mil extranjeros trabajan en China, y esta cifra aumenta todos los días con gran rapidez. A la vez, según se acentúa la adquisición de empresas extranjeras por parte de las chinas, hay cada vez más empleados extranjeros en las empresas chinas fuera del territorio nacional. Por lo tanto, no está de más tratar de conocer cómo llevarse bien con un patrón chino.

Empresa china estima a empleados extranjeros

En la década de los 80 y 90 del siglo pasado, los inversionistas japoneses absorbieron muchas empresas estadounidenses de va-rias industrias, incluida la manufactura, los bienes raíces y del entrete-nimiento (entre éstas la famosa productora fílmica Columbia Pictures). Los gerentes estadounidenses que se veían obligados a trabajar para los patrones japoneses siempre se quejaban por la pérdida de oportunidades de ascenso.

No obstante, esto apenas ocurre en las empresas chinas. Al contrario de los nipones, que se consideran a sí mismos mejor que los gerentes extranjeros, los administradores chinos estiman mucho a los foráneos, sobre todo a los europeos y estadounidenses, y por si fuera poco, desean estudiarlos. Es una costumbre que ha existido por más de 20 años, cuando se empezó a aplicar la apertura, hasta hoy día. Ahora más que nunca, las empresas chinas demandan a los administradores extranjeros. Muchas metrópolis, tales como Nanjing, Shanghai y Shenzhen, ofrecen beneficiosas condiciones para atraer a los admi-nistradores extranjeros de alto nivel.
G

ary Wetzel es experto estado-unidense y gerente general de una filial en su país del Grupo Wanxiang de China. Consiguió este trabajo por un anuncio publicado en el periódico The Wall Street Journal. Antes de entrar en este grupo, tenía muchas preocupaciones, porque trabajaba para una empresa japonesa, donde vivía en constante trifulca sobre el modo de pensar, trabajar, admi-nistrar y crear, debido a las diferencias culturales entre gerentes estadounidenses y japoneses.

El señor Wetzel, como director de alto nivel, sabe combinar las características administrativas de China y de Occidente. No sólo se esfuerza en su propio ámbito, sino que también hace limpieza, lleva a cabo inventarios de almacén y mantenimiento diario. Por todas estas contribuciones a la empresa, logró el respeto de los empleados y también un título de "Trabajador modelo" por tres años seguidos.

Lo que conmueve más a Gary es el tono y el modo de hablar de su patrón chino con él. De tal suerte afirma su amor por el trabajo y su valor personal.

Tipos de patrones chinos

Los patrones chinos se dividen en tres tipos principales.

El primero proviene de las capas bajas de la sociedad. Sus empresas generalmente se reúnen en la zona del delta del río de la Perla y la provincia de Zhejiang. Aunque sus filiales ultramarinas se distribuyen en casi todo el mundo, se colocan generalmente en países del tercer mundo y son de magnitud mediana o pequeña. El 90% de los patrones cantoneses son de origen campesino, y también han sido pequeños artesanos. En cuanto a las 100 mejores empresas de la provincia de Zhejiang, el 90% de los patrones son de origen rural, o han laborado como sastre, o alguna otra ocupación artesanal. Estos patrones generalmente son de extracción social pobre, por lo que no tuvieron buena educación en su infancia. Muchos de ellos sólo son graduados de secundaria o primaria, incluso los hay analfabetos.

Aunque estos "patrones de raíz de hierba", como le llamamos en China, no han recibido ningún a-diestramiento sistemático, ni se han especializado en rama alguna, sí han pasado casi todas las penalidades de la vida, inimaginables para muchos. Aunque no están dotados precisamente de glamour, sí constituyen una élite de los 800 o 900 mi-llones de campesinos de China.

Si algo no les falta es energía, agudo olfato y rápida capacidad de decisión: siempre se las arreglan para eludir las trampas y atrapar a su presa. Tienen otra característica: nunca se desaniman frente a las derrotas. Por eso, estos patrones de raíz de hierba pueden ocupar el mercado de primera categoría con su tecnología de tercer nivel.

Resistentes a los padecimientos y al trabajo pesado, exigen lo mismo a sus empleados. Los patrones chinos creen que los trabajadores tienen que poner en primer lugar el beneficio de la empresa, incluso sacrificando sus propios beneficios para que florezca la empresa. Estas empresas funcionan 24 horas al día, y en ellas el trabajo extra no es cosa rara. En busca de la mayor ganancia, no otorgan mucha importancia a la familia ni al descanso.
Con todo, estos patrones son a veces encantadores. Gozan invitándote a su casa, donde te colman de atenciones. El gerente de la parte china en la empresa de Nikita pertenece a ese tipo.

El segundo tipo es bien educado y generalmente ha tenido experiencias académicas en países extranjeros. Son los más sabios, enérgicos y elocuentes de todos los patrones chinos, y administran la mayoría de las empresas grandes de China. Como tienen buen juicio, conciencia del mercado y alta capacidad de administración, obtienen de común grandes éxitos. Entre estos patrones se citan a los siguientes como representativos: Ren Zhengfei, de Huawei; Liu Chuanzhi, de Lenovo; Zhuang Ruimin, de Haier; y Li Dongsheng, de TCL. Ellos desarrollan perfectamente la sabiduría antigua del Oriente en la nueva época.

Los patrones de ese tipo conocen bien la idiosincrasia extranjera, incluido el sistema de administración occidental. Por lo tanto, cuando se relacionan con empleados extranjeros, respetan el modo de ser y la manera de trabajar de Occidente.

El tercer tipo son los patrones de las entidades estatales, que se mueven con un talante oficial u oficioso. Estos patrones conocen bien la administración y los círculos oficiales. A veces son arbitrarios, difíciles de soportar y viven emitiendo órdenes, a pesar de lo cual dejan espacio de maniobra a sus empleados extranjeros.

Características de los patrones chinos

Sin embargo, la admiración que las empresas chinas suelen de-mostrar por sus empleados extranjeros no supone que éstos no necesiten transformar su modo de trabajar y administrar.

"Muchos extranjeros recién llegados a China vienen imbuidos de la idea de que tienen que enseñar a los chinos cómo trabajar. Esta actitud lleva un matiz bastante colonial. Incluso, muchos chinos piensan lo mismo. Pero, cuando un grupo funciona bien, significa que todos sus miembros han abandonado los prejuicios. Lo más importante es encontrar una manera unificada de trabajar, poniendo a un lado las diferencias culturales," manifiesta la doctora Nandani Lynton, presidente de Recursos Ejecutivos Lynton, quien se dedica a la cultura pluralista empresarial.

Aunque no acepta el modo de pensar de su compañero chino, Nikita admite: "En cuanto a la solución de problemas, los chinos y los extranjeros siempre piensan diferente; tienen sus propios métodos. Los chinos son más hábiles, pacientes y prudentes. Cuando tropiezan con dificultades, los chinos suelen decir: Esperen, si hacemos esto de esta manera, ¿cómo será? ¿Y con la otra? Es la filosofía china-- reflexionar tres veces antes de obrar".

"Los chinos tienen buena memoria, y comercian con mucha cautela. Les gusta prepararlo todo con suficiente tiempo antes de discutir. Son capaces de asumir un trabajo fijo y a largo plazo. Ya sea en negociaciones, o en trabajos ordinarios, la tranquilidad y la confianza en sí mismos ayudan mucho a los chinos".
En una reunión china, el patrón siempre ocupa el asiento principal, y el segundo y tercer jefes se sientan a ambos lados del patrón. Y los patrones desean que sus empleados les llamen por su título. La mayoría de ellos no entiende ni permite un contacto informal con sus empleados, lo que sí sucede normalmente en las compañías estadounidenses.

El Sr. Guinness trabaja en un astillero de capital chino de Ningbo. Cree que los gerentes chinos siempre necesitan de un consenso. Es decir, si un jefe dice "sí", no significa la probación de un asunto; pero si hay un jefe que dice "no", la decisión será demorada sin dudas.

Lo que más ha impresionado al Sr. Guinness es lo que dijo su director chino en un banquete para celebrar un éxito de la empresa. El director dijo: "Con la atención cariñosa de los directores del buró, con la dirección de los directores mismos de la compañía, conseguimos un excelente éxito" Al escuchar esto, los ingenieros extranjeros no sabían a qué atenerse. "Esto es mentira, se quejó un especialista extranjero, porque fui yo quien instaló y reajustó la máquina. Los directores de la compañía sólo aparecieron una vez y los del buró nunca ha acudido". Los empleados chinos le explicaron que no era una mentira, sino la regla. Todos los asuntos hay que vincularlos con el director.

A pesar de choques como éste, los occidentales han comenzado a cambiar su percepción sobre China, que ha demostrado amplia capacidad para ser flexible y deponer arquetipos de mentalidad mecánica y rígida.