فريت المحدودة للمعدات النفطية التابعة لشركة حقل شنغلي للنفط

الثلاثون عاما من سنة 1978 حتى عام 2008، فترة تاريخية هامة لنهوض الاقتصاد الصيني. في هذه الفترة، شهدت كافة الصناعات والمؤسسات الصينية، سواء المملوكة للدولة أو الجماعية أو الخاصة، تغييرات جوهرية. حيث جرت لبعضها عمليات دمج وشراء وإعادة هيكلة، وأصبحت شركات أخرى أقوى وأكبر من خلال عمليات إعادة الهيكلة والإصلاح. من النجوم اللامعة في سماء المؤسسات التي واصلت التنمية والإبداع شركة فريت، التي حققت نموا سريعا عن طريق إصلاح آلية الإدارة وإذكاء حماسة العاملين ومواكبة تيار العصر.

فريت في الماضي

بعد أن تأسست الصين الجديدة سنة 1949، كان لابد من وجود الصناعة الثقيلة لا سيما الطاقة وإنتاج الآلات، لضمان حماية أمن وسلامة البلاد وتنمية الاقتصاد الوطني. وفي هذا الإطار تم وضع التنقيب عن النفط واستخراجه على قمة الأولويات، كونه مادة أولية هامة  لقطاعي الصناعة والدفاع الوطني. لهذا كان اكتشاف وبناء حقل شنغلي للنفط بمقاطعة شاندونغ، وهو ثاني أكبر حقل نفط في الصين، ذا مغزى استراتيجي عظيم. بدأت شركة فريت كمصنع للمعدات الهندسية لحقل شنغلي، وتطورت ونمت مع الحقل الذي أنشئ سنة 1964، وأرسى تقاليد حميدة وروح نضال عظيمة. قبل سنة 2005 كانت شركة فريت تُسمى المصنع العام لهندسة الآلات التابع لشركة حقل شنغلي للنفط.

خلال أربعين سنة من التطور، مر المصنع بثلاث مراحل: الأولى من بداية تأسيس المصنع حتى نهاية ثمانينات القرن المنصرم، حيث كان المصنع يعمل رئيسيا لخدمة حقل شنغلي، وارتبطت أعمال تطوير نشاط المصنع بتطور الحقل، حيث توسع من إصلاح السيارات إلى تصنيع السيارات. 

المرحلة الثانية استمرت من سنة 1989 إلى سنة 1997، وكانت الصين قد سارت بالفعل على طريق الإصلاح والانفتاح لمدة عشرين عاما، وشرعت بعض المؤسسات الصينية تجتذب الاستثمار الأجنبي، وبعضها باشرت عملية الإصلاح، وأخرى كانت تنتظر الفرصة. أما المصنع، وعلى الرغم من صدمات اقتصاد السوق، لم تواجهه مشكلة البقاء، واستغرقت عملية تحوله من تصليح السيارات رئيسيا إلى مؤسسة إنتاجية عشر سنين. بدأ المصنع بإنتاج قضبان السكرود ومضخات النفط وأنابيب النفط. واستطاع المصنع حل مشكلة التوظيف لأكثر من ألفين من العاملين.

المرحلة الثالثة من أوائل سنة 1998 حتى سنة 2004، وهي الفترة التي تعمق فيها الإصلاح والانفتاح وأقيم نظام اقتصاد السوق الاشتراكي بشكل أساسي. وبحلول  القرن الحادي والعشرين، ساعدت العولمة الاقتصادية المؤسسات والشركات الصينية المملوكة للدولة، المتوسطة والكبيرة الحجم، في صعود مسرح الاقتصاد العالمي. ومن أجل مواجهة الشركات المتعددة الجنسيات، اختار معظمها استراتيجية "التقدم نحو السوق الدولية" عن طريق تعديل شكل الملكية وإعادة التنظيم. وقد اختار المصنع تعديل وتحسين المنتجات والتشكيل الصناعي بما يتناسب مع السوق، وتطوير سلسلة من المنتجات الجديدة مثل الأنابيب البلاستيكية المركبة وقضبان السكرود المقواة بألياف الكربون، فتشكلت به تدريجيا ثلاث صناعات هي معالجة الأنابيب، والمركبات الخاصة بالنفط وتصنيع معدات النفط. وبلغ حجم مبيعاته السنوي حوالي خمسمائة مليون يوان. حصلت منتجاته على شهادة الجودة أيزو ISO9001، وتحمل كافة منتجاته من المعدات النفطية شهادة معهد البترول الأمريكي API، وحصلت منتجاته من العربات الخاصة على شهادة الإلزام الصينية (نظام تقييم للمنتجات تنفذه الحكومة الصينية وفقا للاتفاقات المعنية لمنظمة التجارة العالمية والأعراف الدولية الشائعة والقوانين واللوائح الصينية). بالإضافة إلى ذلك، حصلت أنابيب البولي إيثيلين (PE) ومنتجات قضبان السكرود على لقب المنتجات ذات العلامة التجارية المشهورة لمقاطعة شاندونغ عام 2004.

برغم إنجازاته، ظل المصنع مكبلا بأغلال الهيكل الإداري الموروث من فترة الاقتصاد المخطط. وهذا وضع أمامه كثير من العقبات على طريق التنمية السريعة، حيث كان في حاجة ماسة إلى إصلاح مؤسسي حديث لضمان التنمية المستدامة والطويلة المدى.

 

تعديل شكل الملكية

وفقا للإحصاءات، استغرق المصنع نحو ثلاث سنوات فقط للتحول من شركة خاسرة إلى شركة رابحة. وفي الفترة من سنة 2000 إلى سنة 2004، كان الدخل من المبيعات سنويا يتراوح بين أربعمائة مليون وخمسمائة مليون يوان، وهذا يعني أن الشركة تعاني ركودا. من أجل حل هذه المشكلة ولرفع القدرة التنافسية للشركة، قررت قيادتها تعديل شكل الملكية، من مؤسسة مملوكة للدولة إلى شركة مساهمة، وإدارة الأصول المملوكة للدولة غير المستغلة وتقليل المسئوليات الاجتماعية للشركة الخ. عندما طرح مشروع الإصلاح الإداري على العاملين بالشركة للتصويت عليه، في البداية رفضه، أو امتنع عن التصويت 85% من العاملين، خوفا على مصالحهم. في مواجهة هذا الوضع، قامت قيادة المصنع بالدراسة والبحث وقررت تدشين بحملة توعية بين العاملين وألقى ما هو تشيوان، رئيس لجنة الحزب الشيوعي الصيني بالمصنع، سبع محاضرات على العاملين، حتى أقنعهم وأيد المشروع  93% منهم.

في 12 أغسطس عام 2004، عقد المصنع مؤتمرا لممثلي العاملين، حيث أجيزت "البرامج الأولية لإصلاح آلية الإدارة بموافقة 100 صوت واعتراض 10 أصوات وامتناع واحد عن التصويت. بعد ذلك أرسل المصنع طلبا رسميا إلى مجلس إدارة شركة حقل شنغلي للنفط  للحصول على موافقته على تعديل شكل الملكية. بعد ذلك، وافقت لجنة مراقبة وإدارة أملاك الدولة التابعة لمجلس الدولة والمؤسسة الصينية للبتروكيماويات (سينوبك) ومجلس إدارة شركة حقل شنغلي للنفط على الطلب. في 16 إبريل عام 2005، عقد المصنع أول اجتماع لحاملي أسهم شركة فريت المحدودة للمعدات النفطية التابعة لشركة حقل شنغلي للنفط وفقا للوائح "قانون الشركات"، حيث تم انتخاب أعضاء مجلس الإدارة ومجلس للمراقبين بحسب حجم الاستثمار. وفي 28 مايو عام 2005، أعلن تأسيس الشركة رسميا.

 

تطوير سريع

2005 كانت السنة الأولى لإصلاح الشركة، وبرغم الضغوط الكثيرة والمسؤوليات الجسام الملقاة على عاتقها استطاعت الشركة بجهود الجميع تحقيق إنجازات باهرة، نذكر منها:

أولا، إتمام تعديل شكل الملكية للشركة في ظل ظروف غير مواتية. تضمن ذلك  تعديل حقوق الملكية والعلاقات القانونية وعلاقات العمل، فتحولت من شركة مملوكة للدولة إلى شركة مساهمة منخرطة في منافسات السوق.

ثانيا، توسيع الأسواق الخارجية والمشاركة فعالة في منافسات السوق. في سنة 2005، حققت الشركة دخلا من الأسواق الدولية بلغ خمسة وعشرين مليون يوان، ودخلت منتجات المصنع من مضخات النفط وقضبان السكرود والمركبات الخاصة بالنفط وغيرها من المنتجات الأسواق الدولية. بالإضافة إلى ذلك، وسعت الشركة أعمالها في السوق الداخلية إلى خارج حقل شنغلي للبترول، إلى سوق البتروكيماويات ومعدات مناجم الفحم.

ثالثا، دعم مسيرة الإصلاح داخل الشركة. استقدمت الشركة مجموعة من الاستشاريين الإداريين لتصميم نظام إدارة شركة حديثة لها، وهيكلة الإدارة وفقا لنظام المؤسسات الحديثة، وتبسيط الأجهزة الإدارية حيث تم إلغاء عشرين وظيفة إدارية. وطبقت الشركة نظام التنافس على المناصب القيادية، ووضعت برامج إدارة جديدة وخطة جديدة لتقييم أداء العاملين، من أجل تطوير واستغلال الطاقة الكامنة للعاملين إلى أقصى حد ممكن والإسراع بتطوير الشركة.

رابعا، تحقيق تطوير مستقر للإنتاج والإدارة في ظل ظروف سوق متغيرة. وشهدت السنوات الأخيرة، اجتهاد الشركة للحفاظ على زيادة الإنتاج وتطوير الإدارة. جدير بالذكر هنا أن خطوط إنتاج المنتجات الثلاثة الرئيسية للشركة وهي قضبان السكرود ومضخات النفط وأنابيب النفط تعمل بكامل طاقتها الإنتاجية، وفي سنة 2005 بلغ دخل مبيعاتها 510 ملايين يوان وبلغ الدخل من توظيف الأصول 07ر9 ملايين يوان، حيث تجاوز الرقمان ما كان مستهدفا.

وقدمت شركة فريت ضمانات مالية لشركاتها الفرعية فحلت المشاكل المالية التي كانت تعرقل الإنتاج والإدارة. وعلى الجانب الآخر، اغتنمت شركاتها الفرعية الفرصة للتطور وفقا لمتطلبات السوق.

في عام 2008، أكمل مصنع معدات استخراج النفط بالحرارة لشركة فريت هدفه الإنتاجي والإداري بشكل رائع، برغم نقص المواد الخام والمنافسة الكثيفة. كما يهتم المصنع بزيادة الإنتاج وتوسيع قنوات التسويق، فتشكلت سلسلة متصلة من الإنتاج إلى البيع وارتفع مستوى السيطرة على عملية إنتاج أنابيب النفط. بالإضافة إلى ذلك، تركز الدراسة على كيفية رفع جودة وحجم منتجات الأنابيب العازلة للحرارة التي بلغت مبيعاتها 446ر75 ألف متر سنة 2007.

يسعى مصنع فريت لتجهيزات المضخات إلى الابتكار التكنولوجي والحرص على الجودة ويعزز تعاونه العلمي والتكنولوجي مع مؤسسات كندية متخصصة قدمت له مفهوم تصميم قياسيا دوليا من أجل إنتاج منتجات متقدمة.  ويصمم ويطور المصنع أربعة وعشرين نوعا من المعدات الجديدة. كما يحسن إدارة الإنتاج ويولي أهمية كبيرة لجودة المنتجات فنالت منتجاته تقديرا عاليا من عملائه وأرسى أساسا متينا لتصدير مضخات النفط إلى الخارج. ويصدر المصنع حاليا منتجاته إلى أسواق أمريكا الشمالية، ففي سنة 2007 صدر 233 وحدة من مضخات النفط وهو أعلى رقم حققه في تاريخه.

قام مصنع معدات النفط التابع لشركة فريت ببحوث متعمقة للأسواق وأجرى أعمال تجديد تكنولوجيا والمعدات الإنتاجية من أجل رفع جودة المنتجات وتوسيع الطاقة الإنتاجية. تبلغ طاقته الإنتاجية حاليا خمسة ملايين متر من قضبان السكرود، وبذلك أصبح أكبر وأفضل منتج  لقضبان السكرود للمؤسسة الصينية للبتروكيماويات. إضافة إلى ذلك زادت مبيعاته وسجل رقما قياسيا لدخل المبيعات سنة 2007. في الوقت نفسه، يهتم المصنع بالإدارة الداخلية والاقتصاد في تكاليف الإنتاج حيث يوفر سنويا نحو مليون ومائة وسبعين ألف يوان من تكلفة الكهرباء ومليون وثلاثمائة ألف يوان من تكلفة المواد الخام.

يسعى مصنع المركبات الخاصة إلى استكشاف السواق المحلية الكامنة ويركز على رفع قدراته في الابتكار الذاتي وخاصة للأجزاء الأساسية، وقد طور بنفسه منصة حفر وأنواعا مختلفة من الأسطوانات المطوية الخ.

يركز مصنع الأنابيب المركبة على المشروعات والأسواق الهامة، وقد دخل أسواق نانهوا وتشينغداو وغيرهما من أسواق تكرير النفط، وأقام علاقات تعاون جيدة مع جميع عملائه.

تغلبت شركة فريت المحدودة لأنابيب النفط الفولاذية وشركة هواروي المحدودة لأنابيب النفط الفولاذية وهي مشروع مشترك لفريت، على كثير من الصعوبات لتأسيس الشركة، ودخلتا مرحلة الإنتاج في وقت قصير. زاد عدد العملاء وتحسن الإنتاج وارتفعت جودة المنتجات. وفي سنة 2007 أنتجتا 2032 طنا من اللحام المقاوم للكهرباء لقطاع النفط، وعالجتا 3050 طنا من أنابيب التغليف النفطية.

اغتنمت شركة شنغقونغ المحدودة لمعدات النفط فرصة التطور وحثت خطى تعزيز جودة تجهيزات الرفع، وفي سنة 2007 أنتجت 48 آلة رفع وحققت دخل مبيعات منها 4ر13 مليون يوان.

في سنة 2007، بلغ دخل المبيعات لشركة فريت 12ر1 مليار يوان، أي ثلاثة أضعاف الرقم في بداية تعديل شكل الملكية، وبلغا أرباحها  مائة وأربعين مليون يوان، أي أربعة عشر ضعف الأرباح في بداية تعديل شكل الملكية. منذ تعديل شكل الملكية، استثمرت الشركة خمسمائة مليون يوان لتطوير مشروعات جديدة كبيرة الحجم وعالية المحتوى التكنولوجي. كما زاد دخل الشركة ملياري يوان من المنتجات الجديدة واشترت ألف وخمسمائة مو (الهكتار يساوي 15 مو) من الأرض. مع زيادة حجم الاستثمار، زادت الأصول العامة للشركة من ثلاثمائة مليون يوان (قبل تعديل شكل الملكية إلى المليار يوان حاليا.

تطبق شركة فريت الإدارة العلمية عن طريق نظام الأسهم. التي يوجد بها مجلس إدارة ومجلس لحاملي الأسهم ومجلس للمراقبين. وقد قال ما هو تشيوان، رئيس مجلس إدارة شركة فريت: "إن إعادة الهيكلة ثورة حدثت لمصنع الآلات، وهي فرصة ومخاطرة في نفس الوقت، صراع بين النجاح والفشل. ولكن أيا كانت الصعوبات التي تواجهنا في طريقنا، سوف نواصل التقدم إلى الأمام مصممين على بناء الشركة التي ولدت من جديد لتكون شركة كبيرة وقوية."      

الهدف الاستراتيجي لشركة فريت هو تنفيذ استراتيجية التدويل بثبات، وتحويلها في فترة خمس سنوات إلى شركة لإنتاج المعدات النفطية وتقديم الخدمات الهندسية على مستوى العالم عن طريق طرح أسهمها في سوق الأوراق المالية وعن طريق الدمج والضم لتعديل وتحسين تشكيل المنتجات.